寻找问题关键 激发团队活力
寻找问题关键激发团队活力
团队的概念随处可见。你肯定见识过这样的行政主管人员，大肆吹嘘自己的团队管理技巧；你也应碰见过这样的顾问，到处兜售打造团队的理论；还有那些研究组织动态学的教授们，拿着画满图表和箭头的长篇大作正等着你呢。但是，这些人好像都没有真正地在哪个团队干过，没有体味过团队奋斗时的感受，也不清楚怎样才能壮大一个团队。
一个团队要靠什么才能生存下来并取得成功？答案就是拥有团队智慧。
团队智慧是指有效共同工作的能力。一个有自知之明的团队应该同时掌握自己的优势和弱势所在。而团队成员应该明了其它成员的特性，知道如何取长补短，还应该知道互相沟通。聪明的团队应该努力达到这层认识，并将其努力保持下去。
多数团队在活力方面表现欠佳。部分是因为团队的自身缺陷。团队成员相互不尊重，不愿倾听其他成员的见解，甚至彼此隐瞒所掌握的信息。这样的团队已经有名无实了，成员们仅是为了开开会而聚在一起。
问题的元凶
更多的情况下，团队活力欠佳是因为本身设置就有问题。团队所属的组织没有能够提供明确的目标、合理的指令或是解决问题的工具。团队内部的气氛紧张，成员连简单的谈话交流都无法进行，就更不用说交换和共享信息了。
团队智慧的低下（包括目标、程序和决策等方面）是导致团队无法正常运行的元凶。具体表现如下：
目标错乱人人们由于过分注意主要目标的远期前景，在目标设定时经常失败。
正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。
成功的团队总是着眼并着手于短期目标。因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越糟。
尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会产生新的认识。因此就应该不停地修正目标，保持"时易事易"的灵活性。
决策模式不良团队进行决策的方式本身就是最重要的决策之一。应该先了解情况，然后再大刀阔斧地行动。具体行动的实施因讨论结果不同而异。自然，正确的决策就产生出来了。
决策模式有很多种。例如：全体通过式决策模式，所有团队成员都有机会发表自己的看法，并最终达到一致的结果；参与式决策模式，就具体问题展开激烈的讨论。决策模式没有孰对孰错之分，但重要的是应该首先决定采取何种决策模式。不足为怪的是，如果每位成员都知晓决策过程，即使再独裁专制的作法也会得到肯定和拥戴。
授权模糊人组织为了达到某种目的而创立了团队。组织可能会向其下属团队"授权"——通常是很模糊的——即团队为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必
要的行动。但也可能组织没有这样授权。
对此团队要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队注定是要失败的。
我们可以考虑用这个词"边界管理（boundary management）"来替代授权。授权需要界定。不知道定义权力内容、谁将行使它、从何处开始并到何处结束，就谈不上真正的授权。边界管理是一种就一系列约束或边界进行商议并达成一致的方法。团队
成员可以藉此确定权力的约束或边界，并在边界内自由使用权力。而这些边界会因每个成员各自拥有的经验和专业知识不同而异。
角色不定当团队内不止一人对某项任务--通常是有吸引力的任务--负责的话，问题就出来了。这方面的一个典型例子：高层管理团队其实并非团队，因为个别成员的意愿和野心已经取代了该团队的任务，其结果就是内讧。
一旦形成内讧，成员应该通过公开讨论有关任务寻求解决之道。重要的是，如何就任务内容进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上就取得一致。应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的。就象在战争中一样，成员之间是互为依靠的。交叉培养的人员担负着主要和次要的不同角色。如果一个士兵倒下，后面的就会取代他的位置。
所以要经常问自己这些问题：谁负责哪些方面？从什么时候开始的？我们怎样通过和同事交流来确认自己是否处在正确的定位上？
沟通不足简单的误解，可以使最优秀的团队连遭挫折。你经常会碰见被人误解的情况。这是什么原因呢？简单说来，就是人的多样性。我们每个人都有自己不同的思维、倾向和背景。
你如何同人交流，很大程度上取决于你是什么样的人——也就是说你的行为方式——当然还与你所交流的对象是什么样的人有关。所以，你需要重新学习一种能顾及他人需要的交流方法。
领导失误团队领导在满足不同人员需要时，会面对"众口难调"的困境。团队成员可能希望你扮演不同角色：父亲（母亲）式的、暴君式的、牧羊人式的，还有朋友式的。团队领导如果试图扮演所有这些角色，可能会让自己发疯。但如果一点也
不在乎下属对你扮演角色的期望，同样也是很糟糕的。
幸运的是，很多团队允许其领导这样不停地转换角色。明智的团队允许其成员之间相互制衡，这样每个成员就能够得到相应程度的动力、指导和许可。如果你的团队能够达到这个层次——就是能够部分满足每个人对领导角色的需求--你就算成功了一半。
团队怎样才能成为随机应变的多面手呢？答案就是充分理解和赏识不同成员之间的个性特点如何互补。作为团队领导，你所面对的挑战是确定自己的领导风格，并了解这样的领导风格在面对不同下属时的得与失。
前景不明人前景就是团队始终奋斗的远大目标，也是团队领导的目标。所以可以说，没有前景，就无所谓团队。
前景来自于公司组织层面，是整个企业的指导方针。然后管理层将这项大政方针在公司各部门间具体化和细分化，让各部门认清自己在实现目标过程中担当的角色。领导者和新目标之间关系就象播种者和种子一样，领导者将一个理念播种下去，然后悉心呵护并保持它在成员心目中的生命力。通过各种努力，要让团队成员自己领会到这个理念是优越的和可达成的，并接受它。
传播前景理念恰当的方法是将每个成员各自的愿望和需求同团队前景紧密结合起来。平等对待每个成员。要给予人们以成人和团队成员应得的尊重，这样才可换回他们对理念同样的尊重。除非成员们自己愿意接受你的理念，你不可能越俎代庖强迫他们做些什么。
竞争危害人竞争本质上就是一个输赢命题。胜者得利，而败者只好等到下次再翻本吧。竞争会对团队造成伤害，因为竞争导致团队成员之间缺乏信任，不能和平相
处无法顺利合作。
另一方面，团队合作本身就是指参与各方在某些重要问题上共同努力取得成绩，并非是指个人各自行事。所以，通力合作对于团队中的每个成员都是互利互惠的。
竞争者就是对手。和象家人一样的合作者不同，竞争者彼此封锁信息。合作者不仅需要互通有无，而且更需要依靠对方的经验和专业技能来实现团队的目标，进而达到自我实现。
不良氛围打个比方：你不会在氨水中种花，也不可能在一氧化碳里培植健康的团队。所以如果环境氛围不利，团队也同样不能生长壮大。
其实，创造一个健康、合作的氛围既不神秘，成本也不高。只需要在组织内发出一个简单明确的信号就可：压制破坏性、竞争性行为；鼓励从团体利益出发的行为。认真检查你的组织是如何运行的。是否有人隐瞒信息，不与他人分享？是否有人在他人遭遇困难时袖手旁观？在组织中，人们是否因为害怕而三缄其口呢？如有上述症状，那么团队合作将是治疗的特效药。
丧失信任人信任是团队的血液--孕育生命的河流。信任滋养着团队，为团队带来勃勃生机。如果团队中失去了相互信任，就象流干了血液的躯体一样，无法完成心中的梦想。
如果有人失信于其它成员的话，就意味着他将会被驱逐出团队，没有人再去理会他了。修复信任的最好办法就是从不破坏它。始终要讲真话，胸怀大度，态度公正，要愿意倾听，信守诺言，值得信赖。如果不幸做了错事，也要诚恳谦逊地请求别人的宽恕。
保持高水准的团队智慧--使用各种技巧、处事态度和情感上的灵活性，处理团
队内固有的差异性以求得最佳效果--是治疗团队问题的特效药。如果你相信团队可以为你所用，那就应该让你的团队充满活力。在这方面，没有什么能比正确运用团队智慧更重要的了。
团队为何欠缺活力
导致团队无法正常运行，关键在于团队智慧的低下。具体表现在：
●过分注意主要目标的远期前景
●未能首先决定采取何种决策模式并知晓每位成员
●缺乏明确界定的授权
●对于团队成员角色没有明确界定
●沟通渠道不畅
●领导本身的角色定位不明
●团队没有明确的前景理念
●竞争导致团队成员之间缺乏信任
●团队环境氛围不利
●团队中未能建立起相互信任感
创新活动载体 激发队伍活力
创新活动载体激发队伍活力 思想有多远,就能走多远。近年来,武穴市师范附小结合本校实际,提出了“为学生积淀成长的自信,让教师追享事业的乐趣,使学校成为师生依恋的精神家园”的办学理念。并创造性地开展各项活动,激发了教师队伍的活力,取得了显著成效。下面略谈几点,仅供参考。 一、开展“师徒结对子”活动,使青年教师快速成长 近年来,为了加强教师队伍建设,该校以骨干教师学科带头人为主,开展“师徒结对子”活动,即每一位骨干教师帮助一位年轻教师,指导“备、教、批、辅、考”各项工作。由于骨干教师率先垂范,年轻教师虚心好学、刻苦钻研,经过几年的磨炼,像陈平、张翔、陶小平、陈江发、刘柳芳、刘建红、汪来华、孔伟、王琼、苏继红、姜艮平、李珊珊等一大批青年教师脱颖而出,他们不仅教育教学效果突出,而且曾多次代表学校或市级参加省、地、市级讲课、说课比赛、论文评比均获得优异成绩。 二、聘请名师来校举行小讲座,讲出大收获
为了进一步提高全校教师整体水平,该校先后聘请国内 知名专家、特级教师邱刚强、邱方达、周翔、李幼平、贾志敏、上官金星等定期来校举行专场培训和指导。比如,学校曾聘请上海市特级教师贾志敏老师来校进行作文辅导讲座,全 校语文教师和三至六年级部分学生及家长通过零距离的与 名师接触、互动交流,大家受益匪浅。近年来,该校教师的下水作文多人次在国家级、省地级获奖,学生参加“天地杯”作文竞赛先后有200多人获奖。 三、开展备课制度改革,提高工作效率 备课是教学的重要环节,是教师对课程标准、教材知识、学生基础等信息资源进行综合加工、融汇贯通,进而编排科学合理程序,选择合适教学方法的过程,但长期以来,不少教师存在抄袭他人教案、沿用旧教案、补抄应付检查等现象,为了突出教师的个人思想、体现个人的教学风格,简化烦琐的抄写和机械统一的模式设计,让教师花时间读教参、钻教材、学设计、研练习,武师附小推出了四种不同形式的备课改革方案,即简约创新式、学习共享式、思考开放式、学问质疑式,供教师选择实施。例如“思考开放式备课,是针对教龄在15年以上、教学质量在年级前3名的教师,实施开放式备课。即教师根据
激励团队的15种方法
内容简介 《激励团队的15种方法》从发挥团队整体效能的视角切入，集中讨论了十五种激励员工的方法。这些方法中，既有短期激励，也有长期激励，既有事前激励，也有事中和事后激励；既有物质和金钱激励，也有精神和情感激励；既有组织化激励，也有个性化激励；既有正面激励，也有负面激励。 目录 方法一：机制激励——熟悉成功源于科学的游戏规则 准确理解激励的行为和着眼点 成事在公平，失事在偏私 赏不逾时，趁热打铁 建立有效的绩效考核机制 激励制度一定要精确、科学 方法二：目标激励——让员工每天都有奔头 以统一的目标引导员工同舟共济 将目标化为书面的“魔咒” 把公司目标分懈到个人 适度目标：让激励成效显著 目标可视化，天天看到“梦想板” 完美目标：跳起来够得着 方法三：发展激励——满足人的事业心 全力打通所有的晋升渠道 内部提升，激励卓有成效 晋升对公司认同者 把事情做在前面者获得晋升 别“捧杀”好“士兵” 方法四：奖励激励——“薪平”才能“企和” “面包”要适量发放 搭建合适的薪酬模式 把握好奖惩时机：该出手时就出手 奖励推陈出新，让员工不断得到满足感 运用合理的不公平让员工有压力 奖励不当，反受其乱 方法五：培训激励——比高额的薪水更具吸引力 搞清员工需要什么样的培训 外部培训，激发员工活力 内部培训，让普通员工更优秀 鼓励员工自我培切l 建立学习型企业文化 让培训产生效益 方法六：绩效激励——让员工腾飞的“翅膀”
设计科学的绩效管理体系 绩效测评激励需要技巧 让绩效管理成为绩效文化 绩效结果成裁员“大棒” 走出绩效管理的怪圈 方法七：竞争激励——有本事就拿出来 运用“鲶鱼效应”激活员工 利用同级的压力，让员工自己跑起来 适时为公司添加新鲜的血液引发竞争 数据激励更具可比性和说服力 方法八：参与激励——在员工充分参与中实现自我满足让员工参与决策 以人名命名某项事物 征询意见，倾听对方的心声 让激情像“病毒”一样传染 方法八：授权激励——让员工感觉到被重视 大胆让下属去做 授权，信任是前提 大权独揽、小权分散 给员工更多的自主权 有效授权与合理控制相结合 在授予权利的同时明确责任 授权要人尽其用 方法十：赞美激励——好团队是夸出来的 好兵还需名将夸 经常赞美你的员工 …… 方法十一：煽情激励——感人心者莫先生关乎情 方法十二：危机激励——用危机引爆员工潜能 方法十三：“负激励”——把激励变成激素 方法十四；细节激励——不拘一格效果好 方法十五：个性化激励——特定个体的激励措施 ·收起全部<
国内外加强和创新社会管理的成功案例下
国内外加强和创新社会管理的成功案例（下）案例3：北京市东城区城市管理模式 北京市东城区利用计算机、网络、地理信息系统和无线通信等多种数字城市技术，设计的一种全新的城市管理模式——万米单元网格城市管理新模式，在解决城市管理中“政府失灵”问题、提高城市管理效率和政府管理水平等方面取得了明显效果。2005年5月，在美国举办的微软全球移动应用开发合作伙伴大会上，微软公司总裁比尔·盖茨称赞这一城市管理新模式是一项“世界级案例”。 一、万米单元网格管理法 网格化城市管理模式是指建立在数字技术基础之上的，以单元网格管理为特征的一整套城市管理思路、手段、组织、流程等的总称。万米单元网格管理法就是在城市管理中运用网格地图的技术思想，以一万平方米为基本单位，将所辖区域划分成若干个网格状单元，由城市管理监督员对所分管的万米单元实施全时段监控。东城区把全区25.38平方公里的范围划分为1652个网格单元，从而使东城区在空间层次上形成全区、10 个街道、137 个社区、1652 个网格单元这四个层面，明确了每个层面城市管理的责任人分别是区政府、街道办事处、社区居委会、驻地单位和门前三包负责人，为实施新的管理模式构筑了一个新型的、立体全方位的、全部覆盖的管理空间体系。同时设立城市管理监督员，每个城市管理监督员平均管理12个网格，万米单元网格管理法
实现了管理空间的精细化，每个城市管理监督员平均管理18 万平方米。由于管理范围的相对缩小和固定，因而很大程度上解决了突击式、运动式管理的问题，实现了由粗放管理到精细管理的转变。 二、城市部件管理法 城市部件管理法就是把物化的城市管理对象作为城市部件进行管理，运用地理编码技术，将城市部件（如热力井盖）按照地理坐标定位到万米单元网格图上，通过网格化城市管理信息平台对其进行分类管理的方法。城市部件管理法通过地理编码技术，将城市管理内容和管理对象数字化，使城市部( 事)件有序、精确定位，将粗放管理转变为精确管理，使管理效率大大提高。 三、信息采集器——城管通 “城管通”是基于无线网络，以手机为原型，实现对现场信息进行移动采集、定位与传送的专用设备，它解决了现场信息实时采集与传递问题。监督员使用城管通可以在第一时间、第一现场将城市管理问题的现场图片、声音、表单、位置等信息进行采集，通过无线网络快速传递到城市管理监督中心，相关责任单位都能够通过信息平台获取现场信息。同时，通过移动定位技术，还实现了对监督员工作状况的有效监督和管理。 四、两个“轴心”的管理体制 所谓两个“轴心”，即通过整合政府的城市管理职能，建立了监管分离的双轴化新型城市管理体制。监督轴是新成立的城市
企业战略管理案例分析及答案
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
新形势下公安队伍管理创新的思考
中国人民公安大学 毕业论文 新形势下公安队伍管理创新的思考 专业：[2012级行政管理一班] 学生姓名：[ 韩珊珊] 指导教师：[ 请输入指导教师] 完成时间：[2015年4月16日]
目录 摘要 (1) 关键词 (1) 一、绪论 (1) 1背景 (1) 2 研究意义 (1) 2.1 理论意义 (1) 2.2 实践意义 (1) 二、相关文献综述 (2) 1国外相关文献研究 (2) 1.1日本警察队伍的管理创新 (2) 1.2美国警察的队伍管理创新 (2) 2、国内相关文献研究 (3) 三、影响公安队伍管理的因素分析 (3) 1 内部原因 (3) 2 外部原因 (4) 四、当前公安队伍管理体系存在的问题与弊端 (4) 1机构设置繁复，造成警令不畅 (4) 2警务运行呈静态化等特征，造成反应迟钝 (4) 3人事考评体系不科学，使公安机关战斗力大打折扣 (5) 五、对策建议 (5) 1精减内设机构，释放隐性警力 (5) 1.1机关科室综合化 (5) 1.2派出机构一体化 (5) 2创建动态、弹性、高效的警务运行机制，用活有限警力 (5) 2.1实行弹性警务作息制度，加强重点时空的布警密度 (5) 2.2科学界定部门和警种职责，提高警务工作效率 (5) 2.3因地制宜开展警务活动，还基层警务工作主动权 (6) 2.4明确公安机关职责，回归警察本原 (6) 3优化人事制度，激发队伍活力 (6) 3.1规范权责相当、双向选择的用人制度 (6) 3.2实行民警岗位限时流转制度 (6) 3.3建立刚性的用警制度 (6) 3.4建立科学合理的考评制度 (6) 六、结语 (6) 参考文献 (7)
学校管理的 50 个案例1
学校管理的50 个案例学校管理的50 个案例目录第一辑学校发展1.学校店面该不该出售2.新任校长抓什么3.如何应对中考改革4.办公楼设计方案的选择5.老校长遇到了新问题6.学校食堂如何进行改革7.校长抓教学还是抓建设8.学校门口的饮食摊9.可以用管理企业的方式管理学校吗第二辑用权与用干部10.学校的大小事务都由校长说了算吗11.校长经常插手教学工作合适吗12.新任校长改革校纪校规引发的困惑13.胡校长为什么没有做出业绩14.李校长的“无为而治”15.两所中学的“内部管理体制改革”会议16.正副主任之间的矛盾17.校长的越级指挥18.教导主任谁来当19.对语文组组长的惩罚20.校长的用人艺术第三辑人事管理21.林老师能否被评为优秀教师22.青年教师的早操23.“刺儿头”老师24.黄老师的沮丧25.一场没有结束的争论26.“全勤”之争27.下午的签到该不该取消28.评职称引起的风波29.刘老师为什么不走了30.一项人事聘用工作的处理31.坚决不做文科班的班主任32.该不该补发奖金第四辑德育管理33.如此处理考试作弊行吗34.该不该管校门口的交通安全问题35.如何关爱离异家庭的学生36.学校应不应该实行封闭式管理
37.剪发风波38.新校长该怎么办? 39.处理早恋问题的艺术40.农村学校德育工作的探索41.学生在校的安全由谁负责42.偷糖风波第五辑教学管理43.办学条件不足，如何提高教学质量44.调班风波45.迟到的处分46.缺勤问题的处理47.教案展览还能办吗48.可以用简案代替教案吗49.“涂卡评分”带来的尴尬50.升学奖风波编者的话作为一种正规的教学和学习方式，案例教学或学习发端于美国的哈佛大学，最早应用于法律和医学教育领域，并获得巨大成功，后来被引入教育管理领域。1921 年，美国哈佛大学的一位教授出版了第一本管理案例集，奠定了教育管理中案例教学法的基础。到了60 年代，案例教学法渐趋成熟并开始广泛应用。我国自90 年代开始在教育管理领域引入案例教学法。据说哈佛商学院的教授们有一个共同的信念：管理的精髓在判断，讲授只能传授知识和经验，而能力的培育离不开实践，案例讨论就是培育判断能力的一种模拟实践。在案例教学法或称案例学习法的倡导者看来，案例教学或学习是最节约时间、成本最低、最有效的学习。它能让学习者以最小的消耗获得最大成果，让学习者在较短的时间里面对大量的“真实情境和困境”，扮演多种角色——校长、副校长、中层干部、教师，设身处地地从自己扮演的角色出发，分析问题，解决问题；使学习者从成功案例中学习经验，从失败案例中吸取教训，从困境案例中学习摆脱困境，从危机案例中学习处理危机。与纯粹的理论学习相比，案例学习摆脱了空洞的理论说教；与亲自参加社会调查研究和身临其境的“体验式教学”相比，案例教学是最节约时间、费用最少的“社会实践”。不仅如此，案例学习还能够有效激发学习者的学习动力。这不仅因为案例本身生动，有趣，富于挑战性，还因为学习者可以在学习中尝试扮演各种角色——校长、副校长、中层干部、普通教师或者局外人。案例学习要想取得好的效果，有两个环节很重要：提出问题和分析问题。提出问题是案例学习的关键。提问的目的在于探索知识和激发学习动力。进行案例教学或学习时要勇于和善于提出问题。有人从技术角度，将提问分成10 种类型。第一，开放式问题。如：“什么是问题的关键?”“你将作何决策?”第二，诊断性问题。如：“你怎样进行分析?”“你的结论是
创新干部工作方式 激发干部内在活力
创新干部工作方式激发干部内在活力 XX区委把激发干部内在活力作为干部工作贯彻落实创先争优的重要举措，强化干部形象管理，推进干部交流,推行干部初始提名，广大干部引领发展、推动工作、服务群众的能力和水平有了新的提高。 强化管理，“管”出新形象，管活一班人 强化干部形象管理，管出干部队伍的生机和活力，管出干事创业的主动性和创造力，管出加快发展的浓厚氛围和良好环境。 针对部分干部存在意志消沉、作风涣散、行为失范等现象，出台了干部实行形象管理一系列文件，真正实现了以制度管人、管事。要求广大干部把学习当成一种责任、一种使命、一种追求、一种境界，结合各级各部门和各自实际，加强学习，提升素质，坚定理想信念。把学习的效果作为衡量领导班子强弱和“一把手”履职情况的重要依据，把是否爱学作为选任干部的重要依据。对爱岗敬业、绩效突出、有胆有识、群众公认的干部，打破论资排辈，委以重任。 营造氛围，凝聚干部形象管理强大合力。一是加大宣传。广泛宣传干部形象管理的重要性、紧迫性、主要措施和具体
要求等，在社会上形成共识。二是拓宽监督渠道。开通了干部形象举报电话，设立了举报箱，为群众监督举报畅通渠道；建立全方位的监督机制，发挥多层面的监督作用，充分发挥领导监督、班子内部监督和舆论监作用。三是聘请义务监督员。从人大代表、政协委员、执纪执法人员、民营企业主及普通干部群众中聘请干部监督员，推行干部形象年度评议制度，对干部进行全方位监督。 典型引路，提升干部形象管理综合效力。抓典型，树正气。对成绩突出、作风过硬、群众公认的干部，广泛进行宣传，树立先进典范，激励干部维护和提升自身形象。近年来，我县涌现出一大批先进典型，全国“为民模范”周国知，全国公安系统“二级英模”XXX、XXX，XX“五一”劳动奖章获得者、XX“十大抗冰救灾英雄”XX等。通过广泛宣传、深入学习楷模的先进事迹，广大干部比、学、赶、帮、超的氛围愈加浓烈，全县干部面貌焕然一新。 扩大交流，“动”出高效能，用活一班人 坚持摸清底数，规范运作，合理配置，科学有序进行。 深入调研，摸清底数，突出前瞻性。核对各部门人员编制及职数配备情况；对各部门中层干部专业、特长等基本情况登记造册，建立档案，为干部日常交流准备奠定基础。在交流的过程中严格程序，“阳光操作”，不平衡照顾，不排斥异己，不简单地搬“人头”，使交流的对象尽量向工作需
如何加强班组建设-激发班组活力
如何加强班组建设，激发班组活力 内容提要：班组是企业的细胞，是完成生产经营任务的基本单位，一个企业的执行力在很大程度上是由班组来体现的。特别是对于高温高压、连续生产的化工企业来说，提高班组的执行力尤其重要。下面以**公司为例，阐述如何推进班组建设，进而激发班组、企业的活力。 关键词:班组建设管理机制民主管理 班组是企业的细胞，是企业各项工作的落脚点和具体实践者，也是企业稳定的基石。班组素质的高低，体现和反映了企业的安全生产、经营管理。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养、生存发展和安全稳定。企业工会组织如何融入中心、服务大局，抓好班组建设工作，将是我们面临的一个新课题。笔者认为应从以下几个方面做好工作： 一、统一思想，充分认识加强班组建设的重要性和必要性 全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是提高企业管理水平的一项重要工作。 （一）加强班组建设是提升企业凝聚力和竞争力的客观要求和前提。 班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业
各项工作的落脚点和具体实践者。班组成员素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。作为企业最基层的组织单元，班组的运作不仅关系到企业的发展，还决定着企业未来的命运。只有班组建设的水平提高了，才能提升企业的凝聚力和竞争力。 （二）加强班组建设是提升企业内部管理水平的需要。 班组是管理的基础。班组是各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。要提升企业内部管理水平，首先要加强班组建设，实现班组管理的规范化，并通过班组管理抓落实。每个班组的管理达到了制度化、规范化、也就为管理上层面、跨台阶提供了先决条件。 （三）加强班组建设是员工成长的需要。 班组是提高员工素质的基本场所，是企业发现、孕育、培养各类技术人才和领导干部的重要阵地，是企业员工锤炼提高、展示才华、实现人生价值的舞台。只有加强班组建设，才能为广大员工提升个人素质营造良好的媒介和平台。 （四）加强班组建设是团队进步的需要。 班组是企业中最小的组织，承担着基本的生产经营工作任务，班组的管理水平、人员素质的高低，直接影响着企业的形象。只有把班组建设搞好了，班组的综合素质提升了，企业才能稳步发展，团队才能进步。
班级管理创新与班主任队伍建设
《班级管理创新与班主任队伍建设》 学习心得体会 2013年10月24日，我校全体教师参加了班主任远程培训，学习了李伟胜教授的《班级管理创新与班主任队伍建设——致力于建设“民主型班级”》的讲座。在学习中使我对新时期的班主任工作有了更进一步的认识，对班主任这个岗位有了更深层次的理解。聆听了专家的讲课，对我来说，不仅是业务理论的学习，也是一次思想认识的提升，更是一次心灵的荡涤。这次培训，正好满足像我这样年轻班主任的需求，确实找到解决班级管理中的实际问题的途径和方法，提高实施自身的管理能力和水平。这些新的教育理念犹如一盏明灯，为新时期我们指明了方向，犹如一泓汩汩的清泉，流入了我们这些班主任的心田。以下就是我在学习中的几点主要体会： 一、班主任的教育理念的转变：从“管制学生”到“促进交往共生” 以前就知道班主任应该是班级的组织者和管理者，但却只是停留在知道有这么个说法,而从没去考虑过如何去把这一角色在自己身上转换或者定位,更不知道该转换定位到哪个方向上。如今通过这次的培训,我深深的意识到班主任应该做到：由“管制型”走向“促进交往共生型”。传统意义上的师生关系是老师是绝对权威的，学生对老师必须服从的，
这种专制培养出来的学生固然守纪、顺从，但缺乏主动性、创造性，更谈不上创新精神了。而现今的新时代呼唤民主平等的师生关系，班主任树立班级的主体是学生、师生共同管理的班级，要尊重学生的看法。比如在班规的制定、班干部的选举等都应该多听听学生的意见，进行广泛的民主选举。在班级管理中，班主任要主动了解学生所想、所做，要真诚地走进学生的内心世界，要尊重、爱护学生的重点自尊心。在没有了解事情的真相前，不要武断地下结论，班主任的言行要时刻考虑学生的心理特征和行为水平，考虑学生的想法和感受，在班级管理中要多表扬、少训斥，在鼓励与指导中培养学生的自我意识，增强学生的自信心。班主任要深入班级，了解每个学生，相信每个学生都有才，善于挖掘学生的潜能，把爱播洒到全体学生身上，不要只喜欢那些学习成绩好的优等生，而应该通过教育和培养，使每个学生都能成才、成功。 二、班主任工作的路径的转变：从“应对事务”到“开展系列活动” 以前班主任只会根据学校规定应对的、机械的开展教育活动，很多活动都未能经过精心设计，乏味无趣，收效也不大。李教授提出“开展系列活动”，让班主任从“应对事务”到“开展系列活动”。让学生参与到策划主题班会活动中，这样既能培养学生的能力，又能让学生更仔细、更深入的了解
学校管理案例分析
学校管理案例分析 【案例1】 嘱托 根据常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？ 声誉很高的沈校长刚好年满六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭。但是，退休规定不留情面，只等新领导班子确定下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做出更好的成就。可是这点心愿，现在却变得难以实现。例如，学校数学教研组缺一个能干的教研组长，上半年已研究决定调入某校一位骨干教师。当时因对方坚持不放，只好搁了下来。现在对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可是这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。这个副校长聪明得很，对老校长客气，是感激知遇提拔之恩；拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，听听新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他赴任之前，我们有意安排好自己的人马。那时，老校长是退了，可我还得留下来呀！”当老校长从侧面了解到副校长的“内心独自”后，心中一股悲凉之情油然而起。老校长自责自己为什么到“快下台”的时候，才识别出这位副校长是一个不以事业为重的人。 经过思虑，老校长决定给接任者留下这么一句嘱托：用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看其以事业为重还是以个人利益为重。 【评点】
这个案例反映了“人才难得亦难知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以贤知贤，以能知能。校长的用人和选人的标准先得彻底改变。老校长留下的嘱托：“用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手”，值得校长们深思。 用人，要注重两个用人的原则： 第一，德才兼备。我国通俗说法叫又红又专。主张德才兼备，并不是社会主义社会的专利。人类进入阶级社会后，任何时代都既讲德又讲才。早在汉代，王充就指出“德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见。”（王充《论衡·别通篇》）。而且也早有人主张德才统一，司马光说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（《资治通鉴》卷一）。这话和我们现在说的“专是本领，红是方向，是统帅”的精神是一致的。学校角色的德，就是坚定的社会主义政治方向，为教育事业献身的精神和优良的共产主义道德品质。专，就是精通业务，具有有关的知识和技能。懂得和掌握教育规律，具有现代教育思想，能创造性地完成教育任务。 第二，公正合理。要按条件取人，通过一定手续选人。坚持必要的考核，走群众路线。杜绝不正之风，不搞任人唯亲。一些学校领导喜欢选任和自己有这样那样关系的人，其实有关系并不一定有好处，“远亲杂交”才有利于多种信息交流，择优发展。当然，“外举不避仇，内举不避亲。”确实是按条件选任的，则也不必过多拘泥于关系的亲疏。总之，要按工作需要和角色特点合理选任。 用人，要注意克服两种不良的心理。 第一，任人唯驯。任人使用都以自己的标准为根据，只重用听话的，善于体察并贯彻领导意图的。业务过硬的教师爱提点不同的意见，校长就调其去管图书；公正的会计敢于坚持
严格四考四挂激发队伍活力2(人事科)
严格“四考四挂” 激发队伍活力近年来，各种形式的绩效管理改革逐步被认知和推崇应用，在提高工作效率、激发队伍活力、增强管理效能方面发挥了明显的促进作用。为此，市局党组针对系统内干部队伍中存在的精神动力不足、工作作风漂浮、工作能力欠缺、责任意识淡薄、管理不够到位等突出问题，提出了以绩效管理加强干部队伍建设的总体规划，经过认真研究，决定由我们人事科主抓，油田分局具体承办，开展以“严格四考四挂，加强干部管理”为主题的精品项目建设，探索提高队伍素质，激发队伍活力的良策。经过半年多的实践，取得了实质性进展，干部的精神状态、能力素质都有了显著改善和提升。现将这项由机关与基层联袂互动的精品项目建设的推进情况汇报如下： 一、工作思路及目标 工作思路：在“人本理念”下，按照奖优、治庸、罚劣的原则，充分发挥绩效考核的导向作用和激励约束作用，探索和解决我市国税系统干部队伍激励不够、动力不足的问题。 工作目标：立足我市国税系统人事工作实际，运用绩效管理理念，创新基层管理方式，在当前国税工作任务日益繁重、基层一线人少事多矛盾突出的情况下，激发国税干部的工作积极性和主动性，通过个人绩效的提高，提升国税组织的整体绩效；加强基层内部管理，有效解 决“干与不干一个样、干多干少一个样”等问题；深化人力资源管理，促进税收科学化、精细化管理效能的提高。 二、具体工作措施 （一）统一思想认识，注重思想“聚力”
绩效考核是一项系统工程，涉及干部职工切身利益的重新调整，触及思想观念的更新，思想问题不解决好，工作就无法开展。为确保绩效考核方案的顺利推行，我们通过“四考四挂”项目建设推进会、分局职工大会、专题研讨会等形式，宣传发动，提出明确的工作导向，把绩效考核思想深入到干部职工心中，消除了绩效考核只是人事部门的事情与业务工作无关的错误看法，澄清了把实施绩效考核看作一种负担的模糊认识，彻底改变了考核奖金按“平均主义”分配的习惯思维，从而使分局干部职工的思想认识迅速统一到绩效考核的要求上来。 （二）加强沟通反馈，形成共建“合力” 一是成立了由市局人事科和油田分局相关人员共同组成的“四考四挂”精品项目推进工作领导小组。余厚圣同志任组长，任仲伏同志任副组长，厘清机关和基层各自职责，齐抓共管，密切联系，随时掌控工作进展情况，大大提升了项目建设的执行力度。二是采用简短的碰头会或专门的面谈沟通，针对性地进行意见交换。既站在全局的层面上，又贴近基层实际，共同分析“四考四挂”工作中存在的问题，提出相应的改进措施，使油田分局的绩效管理工作无论是在方案的制订、指标的设计，还是评估的程序、结果的运用等方面，都成为全系统的典范。 （三）优化考核体系，确保措施“强力” 我市国税系统的绩效考核体系，以市局出台的《关于“深化干部综合绩效管理”的实施方案》为指导，明确提出了“四考四挂”的工作要求，“四考”是指考勤、考能、考责、考效，“四挂”是指考核结果与“评优、奖金、晋职、深造”挂钩。油田分局据此拟定“严格四考四挂，加强干部管理”的实施细则，立足分局实际，不断修订完善具体操作办法。大框架与小特色相得益彰，使整个考核体系的设计更为周密，
4545国内外加强和创新社会管理的成功案例(上)1.doc
4545国内外加强和创新社会管理的成功案 例(上)1 国内外加强和创新社会管理的成功案例（上）案例1：北京市石景山区鲁谷社区管理模式 北京市石景山区东部的鲁谷社区，以其“小政府、大服务，大社区、高效率”的新型社区管理模式，在全国引起广泛的影响，得到国家民政部和专家学者的充分肯定，并将其称为“鲁谷社区管理模式”。 一、鲁谷社区管理体制改革的基本思路 鲁谷社区管理体制改革确定了一个基本思路，即：理顺一个关系、坚持两个依法、构建三个体系、实现两个归位。具体说，“理顺一个关系”就是通过体制改革，在社区进一步理顺政府、社会和市场的关系，实现“政事”和“政社”分开。“坚持两个依法”就是政府依法行政，社区依法自治。“构建三个体系”就是建立坚强有力的社区党工委，建立精干、勤奋、务实、高效的社区行政事务管理中心，建立充满生机与活力的社区代表会议。实现“两个归位”，一是政府行政管理职能归位，把目前街道本不应该承担的各项带有行政审批和执法的职能，经梳理后归位于政府相关职能部门，建立“责、权、利”相统一的新型“条块”关系。二是将部分社会管理职能归位，把原来由政府直接管理的有关社会事务归还社会，逐步交由社区自治组织和社团组织承担，实现政府、群众自治组织和社会组织共同实施科学有序的高效管理。
二、鲁谷社区管理体制改革的主要内容 1、改革行政派出机构。成立了街道级的大社区，下辖20个居委会，是目前北京市唯一称之为“社区”的街道。 2、建立新的组织体系。在建立社区党工委、社区行政事务管理中心的同时，选举产生了鲁谷社区代表会议及其常设机构鲁谷社区委员会，作为代表鲁谷社区广大居民和社会单位利益的群众性自治组织，承接政府剥离出来的部分社会事务，监督政府依法行政。 3、精简机构。在机构设置上改革了街道办事处传统的自上而下“一对一”模式，鲁谷社区内设机构由北京市同类街道的17个科室精简为“三部一室”，即:党群工作部、社区事务部、城市管理部和综合办公室，精简了73%。公务员编制由同类街道的90人减少到39人，减少了57%。 4、转变政府职能。按照政社、政事分开的原则，将28项管理职能从“街道”剥离出来，分别由政府相应职能部门、社会自治组织和社会服务组织承担。同时，梳理“条块关系”，将公安派出所、城市管理监察分队、统计所、司法所，以及交通安全、消防部门派驻的专业工作人员，均实行职能部门垂直领导，鲁谷社区为其提供相关保障服务。 三、鲁谷社区管理体制改革的实践意义 1、在完善城市基层社会管理体制、建设服务型政府方面进行了积极探索。一是在城市基层社会管理方面第一次构建了“三驾马车”组织体系，成立了社区党工委、社
学校管理案例分析(1)
学校管理案例分析 案例:张老师，女，今年四十五岁，大专学历，平时工作踏实认真，从不迟到、早退。班主任工作也一丝不苟，且在我校已连续当班主任至今达十年，十年如一日每天在校时间达十小时以上，所带班级在同年级总是名列前茅。但由于一直专心于教学工作，没有时间参加学历进修，在职称的晋升上成了不可逾越的障碍。看到其他年龄比她小得多的、工作成绩不如她的教师一个个都评上了高级，就感到难于接受，产生了想调离学校的念头，在工作上也有所松懈。 学校察觉到这一情况后及时采取行动，利用节假日去拜访，平时主动关心她，并提拔她担任教研组副组长，并许诺在条件可能的情况下，争取帮其解决职称问题。经过学校到位的思想工作，她终于放下了思想包袱，重新焕发了原来的工作热情。 静态分析：对物质需要的朴实性，对发展需要的稳定性以及对自尊需要的迫切性、对成就需要的强烈性。张老师毕业于师范学校，工作二十年如一日，从来没有动摇过做一名默默无闻的教师的信念，对物质生活的需要很一般，平时生活很简单，而把整个的精力都方在了教学工作上，但对自己的付出与现实的差距不无感叹。由于前些年学校只重视应试教育，忽视了教师的学历进修，因此自认为错过了学习的年龄。随着年纪的增大，智力的下降，对学历的不足，唯有无奈的叹息。然而作为一名教师，她还是在默默的寻找着自己的价值，每当学生取得优秀的成绩时，家长的赞扬时，得到学校的肯定时，都会显出自豪和满足的神态。在科研上她很不在行，写不出一篇像样的论文，但她说，教师的水平应主要体现在学生取得的成绩上，她甚至看不起那些只会写些夸夸其谈文章的、不务实的教师。当然，她的观点很片面。在教育改革还不够深入的今天，应试教学还在占主导地位的今天，她的观点还不无市场。但随着教育改革的深入、素质教育的推广，毫无疑问，我们的教育需要的是学者型的教师，以科研来推动教育的改革，以科研来促进教学工作，没有科研能力的教师显然是不能适应时代发展的要求的。 动态分析：生理性需要、社会性需要。需要的冲突：自卑与自尊理想与现实精神与物质 四十五岁年龄的女同志，家庭负担较重，儿子读高中花费很大，加上又有年迈的父母，丈夫单位又不景气，经济收入不堪负重。看着别人买别墅、买小车，心里难以平衡。论发展，自己除了上课，什么能耐也没有。论成就，除了学生那些微不足道的成绩，无从谈起。论尊重，连合格的学历都没有，不转岗就不错了。于是她在寻找自己的价值所在，从事起家教业。从几个学生到数十个学生，到应接不暇，生意越做越红火。她现在买起了高级公寓，进出小汽车，着实风光。有人对她家教有意见，她说，这是眼红，这是他们的价值不如她。在应试教学仍然占主导地位的今天，尽管这是一种价值的贬值，不过还是体现出了一种实用主义的价值观。然而，当在满足自己物质需求的同时，她心中又充满了矛盾。当人们用异样的眼光看着她的时候，她感到了一种极度的虚弱和空虚，她感受到了自己最终会被教育改革的浪潮所冲垮。于是，她向领导提出了辞呈。学校领导立刻招集中层干部以上会议，一致认为：张老师是一位对学校贡献很大的老师，无论如何也要把她留下来。接着，校长当晚亲自登门家访，做通思想工作。一周后，学校宣布张老师为教研组副组长，学期末被评为校先进工作者、校优秀班主任，并被推荐为局教育先进工作者（需要的代偿）。在这些难以想象的荣誉面前，她感到了自己工作的价值所在，感到了从未有过的充实（主导需要）。
激发团队活力
如何激发团队活力
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如何激发团队活力 摘要：很多企业中的团队成员存在工作怠慢，缺乏积极性和活力等现象，导致整个团队丧生活力，无疑会成为团队的死穴。因此必须采取相应的措施来消除固化思维，激发团队活力，塑造一个优秀的团队。 关键词：团队活力激发措施 1激发团队活力的意义 一个团队要有活力与智慧才能生存下来并取得成功，团队活力决定团队的强弱。一个有自知之明的团队应该同时掌握自己的优势和弱势所在。而团队成员应该明了其他成员的特性，知道如何取长补短，还应该知道互相沟通。聪明的团队应该努力达到这层认识，并将其努力保持下去。但很多企业里，经常会出现员工没有激情，团队处于“亚健康”状态等。如果管理者忽略了对员工的管理与激励，团队成员就很容易成为“温水里的青蛙”：悠哉地过着日子，得过且过，感觉不到外在的威胁。在舒适的不变的环境里，很多员工会慢慢失去斗志，慢慢失去工作的驱动力，团队也会慢慢地失去战斗力。多数团队在活力方面表现欠佳，部分员工存在惰性，目标不统一，工作活动不积极，“当一天和尚撞一天钟”等状况，这些都成为了团队协作的绊脚石，一旦出现这些情况都会导致整个团队的活力下降，工作力不从心，效率和质量一并下降。 任何一个团队，要想保持活力，就必须要避免员工成为“温水里的青蛙”。因此，激发团队活力显得尤为必要。作为管理者来说必须适时引入相应的措施进来，增强竞争和鼓励机制，注入新鲜血液，加强沟通，增强团队凝聚力，树立统一目标，提高共同工作积极性和工作能力，激发团队活力，进而保持团队持久活力。 2影响团队活力的主要问题 团队缺乏活力多数都是由于团队的自身缺陷。团队成员没有工作积极性、不求上进，关系不融洽、相互不尊重，缺乏沟通、不愿倾听其他成员的见解等。同时，团队活力欠佳也是因为本身设置存在问题。如团队所属的组织没有能够提供明确的目标、合理的指令或是解决问题的工具。团队内部的气氛紧张，成员连简单的谈话交流都无法进行，就更谈不上交换和共享信息。团队出现问题并不是因为经理层疏于管理，而是由于团队里出现了问题。团队工作方式、目标、程序和决策以及内部和谐等方面的问题是导致团队无法正常运行的元凶。 2.1环境安逸，缺乏竞争 很多公司里环境较好，员工在一个岗位上几年甚至十几年，工作顺手，但没有创新和提高，像在一潭死水里的青蛙，工作上没有同事会让他们感到危机感，没有威胁，也没有驱动力，也缺乏工作积极性。另外有些公司里存在多劳不多得的情况，有的员工或班组干活多，得的少，没有激励，导致积极性下降，团队死气沉沉，没有一丝的活力。 2.2缺乏沟通，内部不和谐 公司里有些部门或班组存在团队成员之间缺少沟通，管理者和员工缺少沟通等情况。缺少沟通会导致凝聚力不够，也会使得执行力大大降低，使团队生产力
如何激发员工自主改善活力
听钢企领导们说——— 如何激发员工自主改善活力 员工是企业的主体，在钢铁行业遭遇寒冬的严峻形势下，钢铁企业转身向内、发掘自身的人力资源价值逐渐成为提高企业竞争力的方式之一。然而，如何才能激发基层员工的自主改善活力，从而增强业务能力？ “激发基层员工的改善活力，关键是为员工提供一个能够做改善的舞台。你给他提供这样的舞台，他就能够在这个舞台上大显身手。”包钢集团管理部部长郎吉龙表示。在近日由冶金工业规划研究院和全联中小冶金企业商会主办、北京知为先项目管理咨询有限公司承办的2015钢铁企业精益管理实践高峰论坛上，来自钢铁企业管理部门和人力资源部门的负责人交流了员工活力是怎样激发的。 为员工提供自主改善的舞台 “包钢5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理平台和精益管理平台就是激发基层员工改善活力的舞台。在推进5S管理平台时，其中有不少成效和成果是员工自主改善的结果。”郎吉龙说。包钢在推进合理化建议的基础上开展了员工自主改善活动，2014年共收到了1万多个员工自主改善项目，2015年截至6月底，收到了3万多个员工自主改善项目。“在2014年的表彰会上，包钢对出色的员工自主改善项目给予了重奖。”郎吉龙透露。
包钢的精益管理平台不仅为员工提供了自主改善的平台，还涵盖了组织改善。员工自主改善是立足于本岗位和现场做一些自我的、力所能及的改善项目，而有些改善项目必须通过一定的组织才能实现，而且需要参与的人员和需要组建的团队会越来越多。包钢2014年的精益管理项目有204个，2015年有317个，都是立足于员工改善而做的，都是通过厂一级和车间一级组织相关的管理人员和技术人员整合成团队去做的。 “要让员工在这些舞台上展示自己的改善项目，必须有几项保障措施。”郎吉龙指出，“一是要有一套健全的组织机构。例如，包钢在推行5S管理时，专门成立了领导小组和5S办公室，从公司层面到各个单位，都成立了这样的办公室，通过一套健全的组织机构来保证这个舞台的运行。二是要有一套完整的制度，为员工自主改善提供保障。在包钢，5S管理和精益管理从开始启动一直到结束总结，每一个环节都有实施办法和考核评价制度等。三是要有一套激励机制。激励机制是员工自主改善非常重要的一个动力。一个荣誉、一定的奖金和外派培训学习等，都是激励机制。四是要有人才的支持。无论推行5S管理还是精益管理，企业必须要培养一支自有的队伍，去传播员工自我改善的理念、文化、工具和知识，通过人才支撑舞台的有效运转。” 让激励成为员工自主改善的动力
创新管理理念加强团队建设
创新管理理念加强团队建设 经过华清池近几年的发展,已经进入新的历史发展阶段，处在新的发展起点。在新一轮的发展中，公司如何突破瓶颈，加强内部管理与控制，理顺和优化现有业务流程，提高全体员工综合素质，解决发展中遇到的新问题、新矛盾，开创事业崭新的局面，是我们每一位地员工应该思考和研究的问题。本文结合我工作以来的点滴管理经验，谈谈管理对税收工作的推动促进作用。 一、管理者的责任和使命 任何事物的发展都离不开“人”这一重要因素。作为一个单位、一个部门的管理者，如何治理本单位、本部门，实现效率最优化，效益最大化，完全取决于管理者对社会责任和历史使命的正确认识。 现代管理之父彼得·德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；不但要正确地做事，更要做正确的事。”现代管理学，将管理者分成两个层次：第一个层次的管理者是做“正确的事”的管理者。他们的工作内容主要是涉及“目标愿景、发展方向、前期策划、宏观规划、资源整合、总体战略、整体把握、综合平衡、全局运筹”这类内容，每个时期都有不同的中心、核心任务和关键、侧重的工作。也就是说一方面要决策“做正确的事”，另一方面要统筹兼顾整体和全局，运筹好一个大摊子。他们的工作有三个特点：一是出思想，把握战略方向和目标；二是好的管理方法的倡导者；三是组织实现目标的监督管理者。这部分人是一个单位或部门的高层管理者。第二个层次的管理者是把“正确的事情做得更好”的管理者。他们是运作或负责一个条线、一个科室、一个分局的管理者，或者叫做具体事务的管理人员。他们更关心如何把“正确的事情做得更好”，把部门或者某个方面的工作管理得得心应手，怎么使素质更高，绩效更好，任务完成得更出色、更符合上级的要求。同时，还要保证达到目标、满足标准要求而不出事故，领导交给的事情按时完成而不拖延。方方面面的工作关系处理得非常到位而赢得普遍赞誉，也要统筹兼顾上下关系，运筹好一个小摊子。他们的工作也有三个特点：是组织目标的身体力行者；是出谋划策者，高层决策领导的好帮手；是组织制定战略和目标的忠实建议者。 “正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。因此，不论哪个层次的管理者，仅仅依靠明确宏观背景、当前形势和领导意图，依靠自己的观念意识、领导艺术、管理经验，依靠把握组织的战略、愿景和行动规划、重要性、可行性，是不能够达到“统筹兼顾，运筹帷幄”的，也不能够把事情做得“既有效率，又有效益”。正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。 二、管理的工作思路和方法 管理者只有战略和理念是不够的，必须要有实现战略和理念的方法。勤于发现问题和善于分析、解决问题是一个管理者必须具备的基本能力。我们每一个地税工作者要有“正确的问题观”。“问题是个好东西”：问题就是努力的方向，工作就是解决问题；问题就是潜在的成绩，成绩就是解决问题的结果，问题越多、越大，解决之后的成绩也就更多、更大；问题是成长
我的学校管理案例分析(优.选)
学校管理案例分析 案例： 我校赵老师是一个非常让领导头疼的教师。他总是找领导的“麻烦”和“不是”，给学校工作的正常开展带来了极大的负面影响。有时他会做出一些意想不到的事儿而让领导很是为难。曾经在排课中因为不顺他意而把教导主任发给他的课表给撕了，并且不去课堂上课。领导对他感觉真是没法。赵老师是师范毕业分配的正式教师，可他的教学业务水平一般、工作能力一般，工作不务实，在学校里是个得过且过的人。学校给他安排的工作他只能算勉强是完成，没有什么成绩，几乎没有让领导满意的地方，工作中很少和同事交往。平时不会认真去备课，拿着书本教，简单批改作业。不会去研究教学，也不会参加什么教学评比。对于利益有时会看的很重，更谈不上什么爱岗尽力和奉献精神了。在这样的情况下，学校校务会经过反复研究，决定用制度加上人性管理来改变他。经过两个学期之后，赵老师开始转变观念，工作状态也有了较大的起涉。 案例反思： 一、坚持依法治校、治教，以严格的制度进行管理 “没有规矩，不成方圆”，学校不稳定、不和谐的现象，有相当一部分问题出在没有严格地依法办事，没有依规矩办事。因此，为了规范教师的行为，学校依椐相关的法律法规和上级教育行政主管部门的精神制定了学校的管理制度。
二、少责怪，多关心，用自己的真情实感去感动每一位教 师 领导和教师之间由于看问题的角度不同，难免在工作中产生一些分歧，这是很正常的现象，作为领导如果不从问题产生的根源去分析问题，而只是一味地拿条条框框去责怪老师的行为，就会适得其反，这样不但使老师不满还容易把矛盾激化。这时的领导应该站在教师的角度，学会换位思考，少一份责怪，多一份关心，用自己的真情和行为去感动教师，融洽学校领导和老师的关系，从而让老师更有激情、无负担地投入到他自己工作中去。 三、尊重每一位教师的人格 每一个人都希望得到别人的尊重，尤其是教师更需要得到学校领导的尊重。教师常把受到社会尊重作为一种精神支柱，学校领导尊重教师是调动教师积极性和主动性的根本。教师工作十分繁重、生活也比较清贫，在这种新情况下，他们更需求得到领导的信任和理解。因此，作为学校领导，要尽力尊重教师的劳动和主人公地位，政治上对他们关心，工作上对他们支持，业务上对他们培训，生活上对他们照顾。使他们的合法地位、权利、利益不受侵犯，人格不受侮辱，感情不受蹂躏。让他们心情舒畅、奋发向上地投入到教书育人中来。 四、关爱教师的生活细节，激励教师的奉献精神 一般说来，教师的奉献多于索取，大都崇尚“捧着一颗心来，不带半根草去”，对物质生活条件没有什么特殊要求，但学校管