会计应该知道的100个人力资源管理工作高频率计算公式

2014-08-24福泽会计培训

一、招聘分析常用计算公式

1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。

2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2

3、月员工离职率：2×整月员工离职总人数÷(月初人数+月末人数)×100％

4、月员工新进率：2×整月员工新进总人数÷(月初人数+月末人数)×100％

5、月员工留存率：2×月底留存的员工人数÷(月初人数+月末人数)×100％

6、月员工损失率：2×整月员工离职总人数÷(月初人数+月末人数)×100％

7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100％

二、考勤常用的统计分析公式

1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％

2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％

3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％

4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％

三、常用工资计算、人力成本分析公式

1、月薪工资：月工资额÷21.75天×当月考勤天数

2、月计件工资：计件单价×当月所做件数

3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时加班时数

4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日加班时数

5、法定假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×法定假日加班时数

6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100％

7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％

8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100％

9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成本费用

总额×100％

10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数

11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100％

四、培训统计分析公式

培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100％

HR常用公式分析

1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数

2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数

3.离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数

4.异动率＝异动人数/在职总人数

5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数

6.招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数）

7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数

8.人员流动率=（员工进入率+离职率）/2

9.离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）

10.员工进入率=报到人数/期初人数

11.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100％

12.员工当月应得薪资的计算方程式为:

13.每天工资=月固定工资/21.75天

14.当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例备注：

当月应工作天数=当月自然日天数–当月休息日天数

当月有效工作日=当月应工作天数–全无薪假期

当月实际工作天数调整比列=21.75天/当月应工作天数:

作为生产型企业，还会要算到劳动生产率：

劳动生产率=销售收入/总人数

1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数

2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数

3.离职率（主动离职率/淘汰率＝离职人数/在职总人数

4.异动率＝异动人数/在职总人数

5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数

成本效用评估：

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本

数量评估：

录用比=录用人数/应聘人数*100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

工资计算=月工资/21.75*实际工作天数（不计算周六日）

加班率：总加班时间/总出勤时间

直接间接人员比例：直接人员/间接人员

人力资源季（月）报表统计指标汇总

一、人员数量指标

1、按行政单位划分（总部、区域）与编制对照；

2、按性质划分（职能部门）；

3、按时间划分（期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=（月初人数+月末人数）/2）；

4、按职务划分（经理级、主管级、文员及员工级）

二、人员素质指标

1、学历分布（本科以上、本科、大专、中专高中、初中及以下）；平均教育年限；

2、年龄分布（20岁以下、20-29岁、30-39岁、40岁以上）；平均年龄；

3、通常统计人员素质指标时，与人员数量指标结合进行二元组合统计。

三、劳动时间利用指标

1、出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%；

2、加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%。

四、劳动生产率指标

实物劳动生产率=报告期销售额/报告期平均人数*100%；

五、劳动报酬指标

1、工资总额与平均工资（一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司）；

2、薪金占人力资源成本、销售额比重；

3、固定与变动薪酬比，用于衡量激励水平；

4、薪金范围分布（某一薪金级别人数分布）。

六、人员流动指标:

1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数*100%

2、同批雇员留存率及损失率（通常用于衡量核心员工的稳定性，）留存率=留下人数/初始人数*100%损失率=损失人数/初始人数*100%

3、流失人员工龄分布

4、流失人员原因统计分布

5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%（通常与流失率比较，用于衡量员工流动）

七、其他人事业务指标招聘人次、调配人次、晋级人次、招聘来源统计、培训人次、培训费用、招调员工数等应增加人员结构的分析，例：管理人员、职能人员、技术人员等等。

【完整版毕业论文】工作分析在人力资源管理中的重要性

本科毕业论文（设计） 题目：工作分析在人力资源管理中的重要性 姓名：刘莹学号：Z010********* 院（系）：电子工程学院专业：人力资源与管理指导教师：职称： 评阅人：职称： 2015 年 5 月

工作分析在人力资源管理中的重要性 摘要 人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，工作分析是重要内容之一。如果没有工作分析，就分辨不清岗位职责，人员的招聘选拔、提升等全靠领导的主观意见，公司的薪酬激励体系无法与岗位的价值相对等。人才对于企业的成败起着举足轻重、不可代替的作用。在企业的资源、技术、产品等各项资源中人才是第一资源，人才是企业发展的最大资产。企业的经营，归根结底是管理者对人才的认识态度和任用方式。识人、管人、用人则是管理者工作事物中的三大事件。识人才能用人，用人才能管人，管人则使识人、用人得到保障，确保企业的竞争力。如何识别人才，用好人才，管理人才，其基础就是工作分析只用通过工作分析，才能正确的识别人才、用好人才和管理人才。 关键词：企业工作分析资源

ABSTRACT HR as a strategic resource of modern enterprises, has become the most crucial factor in the development of enterprises. Among the contents of the human resources management, job analysis is an important part. If there is no job analysis, job responsibilities on a confusion, recruitment and selection of personnel, promotion, etc. thanks to the leadership of subjective opinion, the company's remuneration and incentive system and so cannot be a relative value positions. Talent for the success of the enterprise plays an important, irreplaceable role. In the company's resources, technology, products, and other human resources are the primary resources, talent is the greatest asset for enterprise development. Corporate management, the final analysis, managers recognize the attitude and manner of appointment of personnel. Know people, managing people, employment is the manager's job of things in the three events. People can know the employer, the employer to managing people, managing people is to make people know, employers are protected, to ensure the competitiveness of enterprises. How to identify talent, with good talent, management talent, based on the work of analysis it is only through the work of analysis in order to correctly identify talent, with good talent and management personnel. Keywords:business job analysis resources

人力资源工作分析是人力资源管理的基础大学论文

武汉科技大学 自考本科毕业生 毕业论文 100000届人力资源管理专业 题目：工作分析是人力资源管理的基础 学号： 014900000606 学生姓名：某某某 指导老师： 2013年11月26日

工作分析是人力资源管理的基础 【摘要】随着社会主义市场经济体制的建立和发展，人事制度改革的步伐日益加快，对传统的管理模式带来了全方位的冲击和挑战，而以人力资源为核心的管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。工作分析是整个人力资源管理体系建设的基础，其结果几乎可以应用到人力资源管理的各个模块当中。正如怀勒·卡塞欧曾说过：“工作分析对于人事专家而言，就像钳子对于管道修理工那样重要。”而选择恰当的工作分析系统来支撑人力资源系统的建设和运转是人力资源部门不可推卸的职责，也是各级人力资源专业人员所应学习和掌握的职业技能。本文从工作分析的概述、方法、流程、运用及其内容等方面，分析工作分析的作用和重要性，提供尽可能详尽的理论知识，和一些实用的实际操作，使读者对工作分析有一个全面而系统的认知，了解工作分析在人力资源管理专业的各项应用。 【关键词】人力资源管理工作分析职务描述工作说明书 目录

1.工作分析概述 (1) 1.1工作分析概述 (1) 1.2工作分析的术语 (1) 1.3工作分析的方法 (2) 1.4工作分析的信息内容 (4) 1.5工作分析的信息来源 (5) 1.6工作分析系统的类别 (5) 2.工作分析意义及作用 (5) 2.1工作分析的意义 (5) 2.2工作分析的作用 (6) 3.工作分析的流程及内容 (6) 3.1工作分析的流程 (6) 3.2工作分析的工作内容 (8) 4.工作分析结果在人力资源管理中的应用 (8) 4.1工作说明书及其编制 (8) 4.2工作说明书的内容 (9) 4.3工作分析结果的应用 (9) 5.工作分析在企业人力资源管理中的应用 (11) 5.1企业人力资源工作分析的重要性 (11) 5.2开展企业人力资源工作分析应注意的问题 (12) 6.工作分析与人力资源管理 (13) 6.1工作分析在人力资源管理中的地位及重要性 (13)

公司人力资源管理-财务管理规定

公司人力资源管理-财务管理规定 第一章财务管理目的 第一条维护企业所有者的利益，按企业所有者的要求对企业资产进行管理，达到企业资产保值增值的目的。 第二章财务管理工作职责 第二条制订并监督执行公司财务管理制度，审核下属公司制度的制订，报总公司董事长批准，并监督其执行情况。 第四条每年初搜集公司的生产经营计划，分季度对照计划执行情况，分析完成或未完成计划的原因，报总经理。 第五条对公司的资产进行管理。 第六条规范企业财务行为。 第七条参与企业经营管理，各条块的财务人员应参与本企业重大经济活动及经济合同的签定，对合同未经各部门会签即要求付款的情况，财务人员有 责任提出异议，并上报公司总经理。 第八条执行公司会议制度，定期参加工作会议，汇报工作，解决问题。 第九条明晰企业总体资产状况。 第三章资产管理 第十条流动资产的管理 第十一条固定资产管理 1.下属公司如需添置、外借、出售、捐赠、报废固定资产须经董事长 审批通过，方可执行。 2. 对于固定资产其他方面的管理，参照总公司物资管理规定执行。 3. 低值易耗品的管理参照总公司物资管理规定执行。 第四章内部报销的管理 第十二条本规定适用于公司。 第十四条报表种类 1. 旬报 2. 资产负债表、损益表、报表分析 3. 内部报表（根据公司的不同行业性质制定的内部报表） 第十五条上报时间 1. 旬报：每月12日、22日分别报告前十日财务收支情况，2日报告上 月财务收支情况。遇节假日顺延。 2. 资产负债表、损益表、报表分析：每月10日前上报。 3. 各类内部报表：每月10日前上报。 第十六条报表要求 1. 报表内容应真实、完整。 2. 上报时间应准时。 3. 在旬报中应及时反映特殊的、不常有的财务收支情况，并详细附 于文字说明。 4. 报表格式由总公司财务部统一规定。 第十七条对各条块执行制度情况的管理

人力资源管理的主要内容

人力资源管理的主要内容 This manuscript was revised on November 28, 2020

一、《人力资源管理》课程的主要内容 《人力资源管理》课程从十三个章节内容进行了阐述。第一章，人力资源管理导论。讲述了人力资源概念、特点介绍了人力资源管理和人力资源管理理论并对人力资源管理的发展做了简单描述。人力资源管理活动古已有之，它从传统的科学管理发展起来，现在在以人为本的理念指导下又产生了很多新的发展方向。第二章，人力资源管理与组织战略。讲述了人力资源管理与组织战略二者之间相互依赖的互动关系，从而引出战略人力资源管理这一课题，最后总结出人力资源管理战略。人力资源管理战略为组织人力资源的管理和开发确定一个简明、一致和长期的目标。它的制定过程主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节。第三章，人力资源规划。讲述了人力资源规划的定义、作用，人力资源规划的内容、编制程序与方法、管理决策与效果分析。人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。它是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。第四章，人力资源会计。讲述了人力资源会计的概念、基本理论内容，人力资源成本概述、成本核算方法、成本核算程序，人力资源投资收益与投资决策分析，人力资源会计的新发展。重点讲述人力资源成本可将其分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类，而人力资源成本核算方法却分为原始成本核算方法，保障成本核算方法，重置成本核算方法这三

类。我们只有充分了解人力资源成本才能创造人力资源价值，多快好省的开发和利用人力资源，提升人力资本的价值。 第五章，工作分析。讲述了工作分析的基本概念，常用的重要术语，所收集的信息，所输出的结果，工作分析的过程，典型方法以及工作分析结果的应用。重点讲述了工作分析的基本方法，包括问卷调查法、观察法、纪实分析法与工作日志法、主管人员分析法、访谈法等。 第六章，员工招聘管理概述。讲述了员工招聘管理概述，员工招聘途径与流程，员工甄选流程与方法，员工入职管理。其中甄选工作是招聘工作的重要环节，在这个环节，组织要同应聘者进行深入接触，通过一定的程序选拔应聘者，并在此过程中应用知识与心理素质测试、面试、评价中心技术等其他测试以确定最终的录用者。第七章，员工培训管理。讲述了员工培训管理的概述，员工培训的程序以及方法。重点在于员工培训的程序，分为培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计、培训实施、培训效果评估。第八章，绩效考核与绩效管理。本章阐述了绩效管理的基本问题，并且对绩效考核作了重点阐述。绩效考核的方法分为综合评价法和分析评价法两类。每个绩效考核方法都有其常处与不足，这决定了有的绩效考核方法适合于管理目的，而有的绩效考核方法适合于开发目的。第九章，薪酬管理。讲述了薪酬的定义，薪酬的功能，薪酬制度的设计，工资制度的主要形式和员工福利制度。本章薪酬指工资和福利。薪酬具有补偿功能、激励功能和调节功能。第十章，职业生涯

人力资源管理分析报告

人力资源管理分析报告文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

人力资源管理分析报告 员工流动分析指标如下： 1：员工流失率（以年或季为单位） 2：员工入职率（指员工经过培训后正式被单位录用及公司总拟录用数） 3：员工满意度指标（影响员工的稳定性） 4：员工梯队建设比例（指不同年龄、层次和经验的员工在公司的具体比例） 5：员工稳定性指标（可分为一年、两年等多项考核日期进行评价）。 人力资源管理分析报告 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制? 年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止年月日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。 人员结构 *管理人员：部门经理及以上人员 *技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员 *销售人员：直接从事销售工作的 *职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。 管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3% 年龄结构 学历结构

人员净增长率 = （入职151-离职87）/年初数161 = 39.75% 人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观

会计学中的人力资源管理

会计学中的人力资源管理 在全球范围内，人们在看绩效考评和激励制度时，更多的是从公司管理的宏观框架出发。而美国亚利桑那州立大学Carey商学院教授黄钰昌教授则是从会计学的角度出发，通过计量的方法进行业绩评价和管理激励。黄钰昌近日在上海国家会计学院CEO研修项目课堂上，传授了他经过实证研究的成果。在接受本报采访时，黄钰昌说，从会计学的角度来看人力资源管理，目前全球的研究也是非常有限的。“我自己的研究更多的是兴趣使然，希望能有更多的成果供企业使用。” 用激励定战略选人才 激励制度和绩效评估制度与组织定位有密切的联系。在美国，房地产中介公司一般会采取固定工资+提成的方式给员工发薪水。具体的操作方式是，每套成交的房屋抽佣6%，员工可得到其中的1%~2%。 “固定工资+提成”的惯例被一家名为Re-Max的公司打破，这家公司将每套房屋的抽佣全部给员工，但条件是员工必须每月付给公司2000美元的“挂行费”。“挂行费”包括使用公司办公设备、公司广告费用，等等。 两种不同的绩效评估和激励制度吸引了不同的员工。在一般的房地产公司里工作的员工，由于面对的风险较小，员工以年龄较大、资历一般、学历普通的员工为主；而在Re-Max 公司工作的员工，则由于风险较大，员工以年龄不大、资历较高、经验丰富、学历较高者为主，这些员工愿意冒险，同时也有能力完成工作目标。 两种不同的绩效评估和激励制度也使得公司的产品定位出现较大差别。一般房产公司的产品定位在普通的房屋交易上，而Re-Max公司则定位在高档房屋的交易上。 奖励制度和绩效评估的设计有多重目标。黄钰昌总结说，最终的目的不外乎在于激励员工和人员筛选，设计能够达到选拔和任用最合适人选、分派适当的人员到合适的工作岗位、适当奖励和惩罚、保留员工、辞退不合适员工等目标。除了绩效和奖金的形态以外，激励诱因的强弱、给付方式也是相当重要的。 台湾有一家医院素以制度严厉闻名，通过医院的管理体系，医生的工作情况被实时监控起来，奖惩分明———奖励大，惩罚也大。 只要遵守医院的规章制度，在规定的时间和标准上达到要求，这些医生的激励相当高。“你用什么样的激励方法就会吸引怎样的人。”黄钰昌分析说，高奖励的制度决定了这家医院会吸引一些愿意拿奖金的人。

岗位分析人力资源管理的基础

岗位分析：人力资源管理的基础 岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。 在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。 首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。 其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。 再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。

最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。 总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）

人力资源会计制度设计六问

人力资源会计制度设计六问 人力资源会计自60年代提出至今已有几十年了，而至今仍未形成较为完善的学科体系，还停留于“纸上谈兵”，无法付诸实践。因此，设计一套切实可行的人力资源会计制度，使企业能够有打算、有步骤、有重点、有选择地计实务中试行推广显得尤为重要。 企业在设计人力资源会计制度时，应注意6个方面的问题。我们简单将这称为”6W”。 1、What：什么是人力资源会计? 2、Why ：什么缘故要建立人力资源会计? 3、Who：由谁来开展人力资源会计? 4、Which：哪些是人力资源成本? 5、wheel：推行人力资源会计的原动力。 6、Whim：人力资源会计的奇想、创新。 What：什么是人力资源会计 与传统会计相比，人力资源会计的显著特点是：①确认人力资源是"第一资源"（First Resource ），而且是能够用价值计量的资源；②人力资源投资是构成人力资源资产的主体，是长期制造价值的源泉，因此，凡是用于人力资源的投资不应作为当期费用"报销"而应该"资本化"从而形成人力资本；③人力资源的所有者如同物质资源的所有者一样，也应该拥有参与分配的权益。 事实上，现行传统会计中有许多内容本来应该通过人力资源会计核算，只是因为没有单独加以核算；而被埋住了。例如，用于聘请职员的聘请费，用于培训职员的培训费，用于研究与开发的费用，用于产品生产的人工成本，用于发放给职员的工资奖金以及支付的福利、保险费等。按照人力资源会计的原理，都应该计入人力资源投资，都应该资本化。 Why：什么缘故要建立人力资源会计?

人力资源是21世纪的战略资源。我国的现实情形是：建设资金严峻短缺，物质资源相对不足，唯有人力资源数量丰富而潜力有待开发。这就构成了我国经济建设人、财、物三大资源的特定格局。这种格局决定了我国的资源开发既不能以物质资源开发为重心，因为物质资源的人均占有量限制了我们；也不能以资金资源的开发为重心，重蹈亚洲金融风暴的覆辙，而只能扬长避短，依照我国人力资源数量丰富、开发潜力庞大的特点，走大力强化人力资源开发的道路，使庞大的人口负担转化为庞大的资源优势。 从客观环境和进展趋势看，知识经济、信息时代、高科技产业，都以人力资源为主题。为此，我们必须对人力资源的价值加以确认、计量和反映。因此，人力资源会计应运而生。 另外，国内外许多学者的研究既对人力资源会计奠定了理论基础，又提出了研究的课题：确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值——为此，必须建立新兴学科：人力资源会计。 Who：由谁来开展人力资源会计? 企业的经营者应该具备强烈的战略治理意识，把人力资源投资作为第一投资，把人力资源价值作为最重要的资产。应该组织企业的高层领导（包括总会计师、总经济师、总工程师）共同筹划，组建由人力资源治理部门和财务会计部门共同参与的人力资源会计。 Which：哪些是人力资源成本? 人力资源投资形成人力资源成本。人力资源成本是为了获得企业的人力资源，而发生的聘请、录用、教育、培训、医疗、保险、福利、使用、治理等的费用或支出。人力资源成本是人力资源价值的基础或实体，人力资源价值是由人力资源成本和人力资源使用中所制造的价值构成的，因此，人力资源成本是人力资源价值计量的基础。人力资源成本，能够按照历史成本计价原则，相伴人力资源的获得、拥有、使用、安置和流淌月开发生的实际费用进行记录和核算。 Wheel：人力资源会计的原动力

人力资源管理工作的主要内容

一、人力资源规划 1、企业组织信息的收集与汇总 ㈠企业组织机构的设置与调整、分析和信息的汇总 2、组织机构的设置 3、如何绘制组织机构图 4、组织机构的调整与分析（诊断、变革、整合） 1、岗位设置情况 ㈡企业人员计划的制定 2、人员需求分析、供给分析及平衡分析 3、人力资源需求预测 1、企业人力资源管理制度的制定 ㈢人力资源管理制度规划及管理费用预算 2、人力资源管理费用预算的编制与执行 1、企业竞争战略的分析 ㈣企业人力资源管理战略规划 2、企业人力资源开发战略与策略的制定 二、招聘与管理 1、工作岗位分析和能力分析 1、吸引策略，选拔方法及运用 2、招聘信息的收集与整理 2、特殊政策与应变方案 ㈠人员招聘的前提 3、招聘程序和策略㈡招聘实施 3、面试的完善与录用 4、招聘渠道分析与选择 5、招聘规划 4、员工信息的管理 三、培训与开发 ㈠建立培训制度 1、制定员工发展规划 1、根据组织发展需要制定 2、培训需求分析，确定培训对象和培养目标人力资源发展计划 ㈡制定培训规划 3、培训方法的选择㈣制定培训开发计划 2、制定员工生涯发展规划 3、建立学习型组织 4、制定培训规划、计划与经费预算 1、确定培训机构 1、收集培训效果信息 ㈢培训管理与实施 2、确定教材、课程及教师㈤培训效果评估 2、设计培训效果评估方案 3、培训经费的确定 3、设计培训效果评估工具 4、自学成才管理 4、撰写培训评估报告 四、绩效管理 1、准备阶段 1、考评参与者的培训与动员 2、实施阶段 2、确定绩效面谈的方式 ㈠绩效管理系统的设计 3、考评阶段㈢绩效管理系统的有效运行 3、改进工作绩效的策略 4、总结阶段 4、绩效管理中的矛盾与解决方法 5、应用与开发阶段 5、绩效考评数据的处理 1、考评指标体系的设计 6、绩效考评数据与效果的分析 ㈡绩效考评指标和标准体系设计 2、考评标准的设计 1、绩效考评方法的选择 ㈣绩效考评方法的选择与应用 2、绩效考评方法的应用 五、薪酬福利管理

人力资源管理工作分析报告

从工作分析来谈人力资源管理 工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：

一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 二、工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 三、召募征选 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析

人力资源管理基础知识知识点 (2)

《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。

10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基

人力资源管理财务管理规定

财务管理规定 第一章财务管理目的 第一条维护企业所有者的利益，按企业所有者的要求对企业资产进行管理，达到企业资产保值增值的目的。 第二章财务管理工作职责 第二条制订并监督执行公司财务管理制度，审核下属公司制度的制订，报总公司董事长批准，并监督其执行情况。 第四条每年初搜集公司的生产经营计划，分季度对照计划执行情况，分析完成或未完成计划的原因，报总经理。 第五条对公司的资产进行管理。 第六条规范企业财务行为。 第七条参与企业经营管理，各条块的财务人员应参与本企业重大经济活动及经济合同的签定，对合同未经各部门会签即要求付款的情况，财务人员有 责任提出异议，并上报公司总经理。 第八条执行公司会议制度，定期参加工作会议，汇报工作，解决问题。 第九条明晰企业总体资产状况。 第三章资产管理 第十条流动资产的管理 第十一条固定资产管理 1.下属公司如需添置、外借、出售、捐赠、报废固定资产须经董事长 审批通过，方可执行。 2. 对于固定资产其他方面的管理，参照总公司物资管理规定执行。 3. 低值易耗品的管理参照总公司物资管理规定执行。 第四章内部报销的管理 第十二条本规定适用于公司。 第十四条报表种类 1. 旬报

2. 资产负债表、损益表、报表分析 3. 内部报表（根据公司的不同行业性质制定的内部报表） 第十五条上报时间 1. 旬报：每月12日、22日分别报告前十日财务收支情况，2日报告上 月财务收支情况。遇节假日顺延。 2. 资产负债表、损益表、报表分析：每月10日前上报。 3. 各类内部报表：每月10日前上报。 第十六条报表要求 1. 报表内容应真实、完整。 2. 上报时间应准时。 3. 在旬报中应及时反映特殊的、不常有的财务收支情况，并详细附 于文字说明。 4. 报表格式由总公司财务部统一规定。 第十七条对各条块执行制度情况的管理 1. 结合总公司下发的经济指标上报下属各块经营者对指标的完成情 况，并由董事长决定处理措施 2. 对下属各条块违反财务制度的情况，一经发现，应由当事人少交书 面检查，上报董事长，并按分级管理条例，对相应负责人追究责任。

人力资源管理的六大基本职能

人力资源管理的六大基本职能 人力资源管理的六大模块是:人力资源规划 -- 招聘与配置- 培训 与开发-- 绩效管理-- 薪酬福利管理-- 劳动关系管理 一）人力资源规划 人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）

人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 工作分析的作 1 、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7 、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11 、身体要求12 、工作环境13 、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4 、决定因素法 二）员工招聘与配置

自然人独资会计制度

财务部是公司一切财政事务及资金活动的管理与执行机构，负责公司日常财务管理、筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有： 1.负责公司财务管理工作。编制公司各项财务收支计划；审核各项资金使用和费用开支；收回售楼款，清理催收应收款项；办理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表；做好公司筹融资工作；处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税。 2.负责公司会计核算工作。遵守国家颁布的会计准则、财经法规，按照会计制度，进行会计核算；编制年度、季度、月份会计报表；按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账，及时记账、结账、对账，做到日清月结，账账相符、账实相符、账表相符、账证相符；管理好会计档案。 3.负责公司成本核算和成本管理。设置成本归集程序和成本核算账表，做好成本核算，控制成本支出，收集登记汇总各项成本数据资料，及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料；按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项，配合工程部等部门做好工程、材料设备款的结算及竣工工程决算；完善各项成本辅助账的设置，健全各项统计数据。 4.建立经济核算制度，利用会计核算资料、统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据。 5.配合公司内部审计。根据上述工作范围和职责，为加强财务管理，特制定本制度。 第一章资金审批制度 1.总则 ⑴所有款项的支付，须经公司主管领导批准。如果主管领导不在公司，应以电话或传真的方式与其联系，确认是否批准款项的支付，事后请其在支出单上补签意见； ⑵财务专用章、公司法人章及支票必须分开保管，公司法人章由办公室主任负责保管，财务专用章和支票由出纳负责保管。办公室主任或出纳不在单位期间，印章应由法定代表人指定的专人保管。印章代管须办理交接手续，代管人员必须对印章的使用情况进行登记； ⑶财务部原则上不得将已加盖财务专用章及公司法人章的支票预留在公司，如因工作需要，需先填好限额，并经公司主管领导批准； ⑷开具的支票须写明经批准同意的收款人全称，收取的发票须与收款相符。如收款人因特殊情况需要公司予以配合支付给第三者，必须有收款人的书面通知并经公司主管领导批准； ⑸往来款项的冲转（指非正常经营业务），须公司主管领导批准； ⑹非正常经营业务调出资金须经过公司主管领导批准；

人力资源具体工作内容

人力资源具体工作内容 下面关于人力资源具体工作内容是由unjs小编收集整理的，大家可尽情浏览借鉴，希望能帮到大家。 内容一：人力资源部 1. 负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。 2. 负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。 3. 制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。 4. 定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。 5. 依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘。 6. 负责员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对公司

薪酬情况进行监控。 7. 负责建立公司的培训体系，制定公司的年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作，并对公司的培训工作进行监督和考核。 8. 根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。 9. 负责协调各食堂之间人力资源管理工作有关事项。 10. 建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。 11. 负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。 12. 负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。 13. 负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。 14. 建立、完善员工职业生涯管理系统。 15. 负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作。 16. 公司的人力资源管理工作由人力资源管理部门统一负责，各驻点经理不得干涉。 内容二：人力资源管理 一、人力资源规划

人力资源职业分析

、行业社会背景 1、市场人才需求分析 人力资源进入中国有20 个年头了，但真正热起来还是源于最近5、6 年的时间。截止到目前，我国的人力资源管理从业者达300 多万人，高级HR人才不足9000人，对大多数企业而言，高级HR是一将难求，低端职位需求见涨（人事专员、人事主管、人力资源经理）、专业职位需求增多（培训专员、企业文化主管、培训经理），因此纷纷高薪揽才，使得高级HR的薪酬持续看涨。一项调查显示，外企HR 主管经理的年薪约6-10万元，HR总监达到10-40万元；民企HR总监年薪也在10-15万元左右，均大大高于普通HR年薪2-5万元的水平。据了解，具有国际专家资格的高级HR更是身价不菲，年薪最高可达80 万元。人才市场HR 职位需求呈平稳上升势头，国家职业统计部门2010 年"行业人才需求调查报告"显示, 人力资源管理人才被国家列为十二种稀缺人才之一, 该行业每年需求的人才缺口达40-50 万，更多的企业已经认识到了人力资源在企业中的重要作用，借此，人力资源从业者们的薪酬也在不断攀升，可以说，巨大的需求让这个职业在不断升温，人力资源管理职业的前景持续看好 2、国家政策

在强调以人为本的主题下,人力资源管理工作就显得非常重要.十七大提出了科学发展观,强调要将以人为本作为核心以来,以" 人本管理"为核心的人力资源管理成为管理工作的重中之重. 3、经济形势 人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为核心资源。经济全球化和世界经济一体化是21 世纪最重要的特征。随着中国加入世界贸易组织，中国的经济与世界经济的联系更加密切，来自世界上不同文化背景和技术水平的企业在我国同时并存，这使得管理难度增大；而且随着经济的发展，我国将有更多的企业跨出国门，融入世界经济一体化。这两种趋势都需要大批专业人员的参与，不仅需要培养了解中国国情的专业人才，还要培养了解世界不同文化与不同经营方式、不同经营理念的专业人才。在规范国内企业管理的过程中，人力资源管理是首当其冲的领域。此外，美国次贷危机衍生的经济危机爆发，越来越多的企业要么因为不堪资金紧缺的压力而纷纷宣告破产，要么因为不堪用工成本的增加而不得已选择降薪裁员。而这样的结果必将进一步激化本就饱受争议和质疑的国内劳资现状。对于笼罩在此大环境下的中国企业，将面临更加严峻的巨大挑战，如何适时调整企业人力资源管理的战略，如何借助人力资源的科学规划从而实现最大限度的规避经济危机带来的负面影响或将成为企业后期发展的重中之重，经济危机或将构成国内人力资源行业快速发展的难得机遇。未来的竞争将是人才的竞争，将是人力资源开发和人力资源管理水平的竞争。

会计师事务所人力资源管理制度

人力资源管理制度 第一条总则 1.1 为了构建*******会计师事务所核心竞争力，逐步实现建立一支高素质、高境界和高度团结的学习型队伍，提高*******会计师事务所暨事务所(公司)经营绩效之目的。根据国家人事劳动和社会保障管理相关法规、本事务所(公司)《章程》及*******会计师事务所（以下简称：事务所）《运营管理公约》规定之原则和要求，特订立本制度。 1.2事务所暨事务所(公司)设立“人力资源中心”，对事务所及各成员单位的人力资源实施统一管理。 1.3 事务所暨事务所(公司)从业职员之聘用与需求管理、服务、任职、专业胜任与晋升、绩效评价、职员培训与职业发展、辞职与离职、合同解除与终止、竞业限制、单位退休、社保与医保等除国家劳动管理相关法规、事务所(公司)《章程》及事务所《运营管理公约》另有规定外，概依本制度行之。 第二条人力资源规划管理 2.1 适用范围 本规划方法适用于*******会计师事务所的全体员工。 2.2 人力资源规划目的 人力资源规划是本事务所暨事务所(公司)发展战略的组成部分，是各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据事务所战略发展目标要求，科学地预测、分析事务所(公司)在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保本事务所暨事务所(公司)在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才。 2.3人力资源规划原则 （1）可行性原则：人力资源规划的制定根据本事务所暨事务所(公司)实际实施条件的限制，应该在外部环境和内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。

（2）一致性原则：人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同本事务所暨事务所(公司)的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 2.4人力资源规划的内容 （1）人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括，配备计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划。 （2）人力资源配备计划是在中长期内，本事务所暨事务所(公司)不同职务、部门或工作类型人员分布、人才结构状况，是以专业和能力为导向，为本事务所暨事务所(公司)人员的招聘、任用起到指导作用，以达到人力结构优化、人力资源能位匹配。配备计划应根据本事务所暨事务所(公司)的业务方向和规模以及短期内的战略规划拟定各类人员必须配备的数量，规定各岗位应配备什么素质的人员（即任职资格要求），为各部门适时提供适当的人才和技能。 （3）人力资源补充计划是事务所暨事务所(公司)需求补充人员的岗位、类型、数量和对人员的要求，以达到人力素质结构和绩效改善。为了保证中长期内岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充，人力资源中心应即时根据岗位说明书拟定招聘标准、编制招聘计划，规定招聘方式、招聘渠道、组织人员招聘。 （4）事务所暨事务所(公司)人力资源使用计划侧重于人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间，人力资源中心应根据各岗位特性规定职位轮换范围、时间以及职位轮换的幅度。 （5）培训开发计划是为了适应事务所暨事务所(公司)发展需要，通过培训途径，提升事务所暨事务所(公司)现有员工素质。人力资源中心在制定培训开发计划时要明确培训对象数量、类型、培训目的、内容、时间、地点、形式、培训师资以及培训考核等。