中联重科公司人力资源管理体系规范化管理提升方案

中联重科公司人力资源管理体系规范化管理提升方

案

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人力资源体系规范化管理提升方案

第一章总则

第一条企业长期战略目标：

在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。

第二条人力资源管理发展战略

（一）为什么不得不重视人力资源管理

农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资

本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。

（二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战

为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、

育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。

（三）公司人力资源发展战略

参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。

（四）人力资源机构的角色定位

总部人力资源机构特性和定位

参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提

供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。

政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健

康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。

服务性：为分公司提供人力资源专业服务。

指导性：审查分公司在人事政策和人事行为与公司人力资源管理战略的一致性。分公司人力资源机构特性和定位

政策性：建立分公司人力资源战略，以符合分公司的战略目标和公司的人力资源管理的

战略和计划；

务实性：实施人力资源管理来支持人力资源的活动如：招聘、培训、调动和分配，绩效

管理的组织和实施，员工关系和沟通等

负责人力资源档案和记录工作

第二章人力资源诊断和评估报告

第一条前言

目前公司基于办公软件建立的员工数据库存在着诸多问题，主要分两个部分，原中联重科本部员工的信息收集、更新速度较快，但2000年以前的部分员工数据不齐，也一直未做详尽的员工普查（目前正在筹备中）；相关数据本来更新速度慢且参差不齐、基础的岗位归类口径不统一，统计工作存在较大难度，在以往的报表分析中，往往采取的是分公司单独报数据，人力资源部进行个别平衡的原始办法，故以下进行的数据准确性不能做到100％，但仍能反映出普遍问题。

第二条人力资源存量诊断和分析

I人力资源总体结构分析

人员结构构成比例图

一般管理, 1117,

16%

工人, 3480, 50%

营销, 1147, 17%

公司职能人员（一般管理和事务人员）人数偏多，占员工总数7087人的19％。II人力资源知识素质结构分析

人员学历分布比例图

人员职称分布比例图

专科以下学历4282人，超过了工人人数，说明在其它管理、营销岗位有10％的人学历层次较低。

具备各类职称的人员偏低，从另一方面说明公司员工持续学习愿望不强，组织倡导学习力度不强。

III举例管理人员

管理人员年龄结构比例图

管理人员厂龄结构比例图

按比例分析，公司管理人员稳定性强，年龄比例大则相应司龄较长，同时管理人员年富力强，在公司工作时间较长，可能趋向于同一模式思考。

第三条人力资源管理流程诊断

I人力资源内部客户需求调查

目的：内部客户锁定各级人力资源管理者，直接收集他们对人力资源管理的期许点，以

作为人力资源流程改进和提升的依据和方向。

调查对象：公司执行层、职能部门经理、分公司总经理、分公司下设机构负责人

如：在未来的3-5年中，为了实现公司的战略目标，您领导的公司或部门可能遇到

的人力资源方面最大的挑战有哪些

在人力资源管理中，您觉得可以改善和提升的方面是哪些等等

II公司人力资源管理现有流程分解及分析

人力资源规划

现状：没有明确的人力资源规划，体现在年度人力资源编制和人力资源预算没有真

正执行。

建议：参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向；

制订年度人力资源需求计划和人才引进计划等

人才引进：

现状：招聘的范围基本上限制在湖南本地；面试形式、考核标准不明确；建立校园

招聘、联合办学等人才储备机制；建立了内部竞聘的机制

改进点：结合人力资源战略规划，招聘标准有待进一步明确，应采用科学的多样化

的招聘方法，加大对公司业务发展急需人才的招聘力度。

建议：通过工作分析,建立岗位说明书,同时明确岗位素质要求，建立体现公司文化

与价值观的通用素质模型；根据岗位要求,人力资源机构负责面试通用素质,确定候

选人与公司文化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的

胜任能力；启动有偿人才举荐程序，调动员工积极性，倡导健康、有效的透明举荐

制度，逐步杜绝低素质人员的举荐；启动中高级人才入司管理程序，开辟高素质人

才入司的绿色通道；启动招聘面试资格人和责任人认证管理，确认招聘面试人员的

资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，强化面试的窗口性和关口性；启动任职

资格管理，规范岗位任职标准，将胜任力模型用于招聘选拔；启动科学的人才甄选

技术，广泛运用到各个岗位的招聘、录用工作；启动弹性人员编制增补程序，通过

灵活引入、机动退出的机制，使人员储备、有效淘汰落到实处。

培训

现状：每年人力资源培训部门发出《年度培训需求调查表》，作为培训工作的主要

依据；没有对培训需求的分层、系统的规划；主要负责培训的组织和后勤；部分执

行了课程评估；入职培训较完善。

改进点：缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划；培训需求分析应根据岗位特点及职业发展通道进行；内部轮岗等。

建议：根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求；公司人力资源

机构负责公司总体情况的培训，如公司历史,使命,远景,文化,及价值观，公司的主要政策、制度和组织设计；根据不同的培训课程,评估方式多样化，并将评估作为第二年培训计划的依据。

绩效考核

现状：目前绩效考核中，各项指标多是定性表述，无量化指标；不同部门不同岗位绩效

考核指标差别不大；考核过程流于形式，有人均80分的趋势；业绩考核和奖金没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性。

改进点：公司目标和部门目标相结合，部门目标与个人目标相结合；考核标准需具体

化、客观化，考核结果与薪酬谢、培训、职业生涯等其他管理制度的联系有待强化。

建议：对干部和关键员工实施业绩合同制管理以及对普通员工实施KPI考核，强调考核前指标的确立；强调管理者对员工持续不断的指导,反馈,与跟踪

第四条综合上述，公司人力资源管理体系的基石工作

I建立岗位体系，通过建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责和任职要求。

II完善人才引进体系，加强招聘和配置。

III更新培训体系，从公司目标和战略出发规划员工综合素质和专业技能。

IV完善符合公司发展战略的薪酬体系，保证公司在同行业、同地区的薪酬领先水平。

V更新绩效管理体系。

VI员工发展体系，从职业发展通道方面着手进行人才梯队建设和培养。

第三章岗位管理体系

第一节总则

第一条目的

为确定岗位职责和权限，加强岗位规范化管理，提高绩效考核针对性。

第二条适用对象

本办法的适用对象为公司执行层以下的全体员工。

第三条实施范围

本体系括工作分析、岗位编制、岗位体系、岗位说明书编写、任职管理、竞聘上岗、待岗管理。

第二节工作分析

第一条实施过程

通过《工作分析调查问卷》的形式引导任职者提供所在岗位的详尽信息，然后工作分析人员在《工作分析调查问卷》的基础上制定《岗位说明书》。

第二条分析方法

（一）问卷调查法（二）访谈法（三）现场观察法

第三条流程

第四条成果应用

岗位说明书着重说明本岗位职责、职权和类型，是公司岗位管理的重要依据，人员招聘、调动、培训、绩效考核、薪酬管理参照此执行。

第三节岗位编制

第一条岗位设置

（一）岗位设置应遵循工作需要、谨慎设置的原则，确保部门职责划分合理、岗位结构优化、员工负荷合理。

（二）公司根据需要，可以设置新的岗位，由用人部门提出申请，明确职数并草拟该岗位的岗位说明书，人力资源机构根据权限审核并报主管公司领导审批后，并公布岗位说明书。

第二条岗位编制

（一）公司控制人员编制，无正当理由不得任意增加编制。

（二）人力资源机构每年定期根据本年度经营目标和现有编制确定人员岗位编制，各部门根据本部门的具体和部门职责拟定职数，报人力资源机构审核，由人力资源机构核实汇总后报总裁审议通过，并形成《年度人员编制计划》后实施。

第三条岗位撤销

（一）各用人部门负责人可以根据本机构实际情况撤销本部门多余的在编岗位。（二）岗位撤销程序同于岗位设置程序。

第四节岗位体系

第一条岗位标准设计：

（一）操作层：基层工作人员。如信息员、业务员、售后服务工程师

（二）组织层：一个团队的管理者。如片区经理、服务经理

（三）规划层：多个团队的管理者。如营销公司经理、主管营销的副总经理（四）专业层：作为专业人士为企业提供顾问服务。如营销顾问、营销高级顾问第二条岗位序列设计

（一）管理层：如总裁、副总裁、总监、人力资源部经理、人力资源部管理培训室主任等

（二）职能层：如招聘员、会计、财务审计等

（三）营销层：业务员、片区经理、营销公司总经理

（四）技术层：工程师、主管工程师、主任工程师

（五）技能类

第三条岗位子系列构成（略，将公司各岗位归入不同的四序列）

第五节任职管理

第一条原则

公司任职管理遵循以下原则：

（一）持续稳定原则：合同期内，一般按照合同约定任职，合同届满重新签定合同时，根据人员的能力素质和绩效考评情况，对人员任职进行适当调整，保持关键岗位人员的工作相对稳定。

（二）人岗结合原则：按照岗位说明书的工作职责和任职资格进行任职管理。（三）动态调整原则：根据岗位说明书上所规定的职业发展通道，进行必要的人员平级流动和晋升。

（四）竞争上岗原则：引进竞争机制，依据岗位说明书规定的任职资格和职业发展内容，倡导竞岗，促进人岗匹配。

第二条管理类人员的任职管理

管理类人员任职管理具体分总部、分子公司的部门经理级和主任级、主管级管理类任职管理。

（一）总部管理类人员的任职管理

1、部门经理的任职管理

部门经理由总裁直接任命，人力资源机构审查任职资格，提供候选人的业绩考核资料（新聘侯选人提供相关工作情况资料以备审查），报人力资源总监核定入围人员，供总裁参考。

2、主任级、主管级管理人员的任职管理

主任级管理人员采取部门经理提名、总裁任命的任职方式。部门经理提名，人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查），核定入围人员，经人力资源总监甄选决定后，予以任命。（二）分子公司管理类人员的任职管理

1、分子公司部门经理的任职管理

分子公司部门经理由分子公司总经理提名、总裁任命的任职方式。分子公司总经理提名人，人力资源总监负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查），报人力资源总监核定入围，经总裁甄选决定后，予以任命。

2、分子公司主任级、主管级管理人员的任职管理

分子公司主任级、主管级管理人员采取分子公司部门经理提名、分子公司总经理任命的任职方式。分子公司部门经理提名，分子公司人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查），核定入围人员，经分子公司总经理甄选决定后，予以任命。

第三条职能人员的任职管理

辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。

第四条营销人员的任职管理

辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。

第五条技术人员的任职管理

技术类人员的任职管理详见《技术职务聘任办法》

第六条技能人员的任职管理

技能类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。

第六节内部竞聘

第一条对象

公司总裁以下的所有员工

第二条原则

内部竞聘是用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、扩大员工职业发展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范围组织的内部竞聘活动，必须由公司人力资源管理部门统一归口管理。竞聘上岗遵循公开公平、择优上岗、人尽其才、双向选择的原则。

第三条管理主体

公司人力资源机构为公司内部竞聘的常务管理机构。

成立竞聘上岗领导小组，负责对竞聘人员的述职评价。

第四条方式

总部和分子公司部门经理、主任级主管级人员采取资质审查、竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论三种方式。

其他人员采取资质审查、小组讨论二种方式。

资质审查由相应人力资源机构负责。

第五条程序

（一）成立竞聘上岗领导小组。

（二）人力资源机构协同用人部门制订岗位标准和定级标准，制订竞聘上岗实施方案。

（三）人力资源机构公布竞聘上岗实施方案、岗位标准。

（四）申请人领取《竞聘上岗申请表》申报竞聘岗位，每人每次只能申报两个岗位。

（五）人力资源机构进行任职资格审查，圈定入围名单予以公布。

（六）竞聘上岗领导小组负责竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论，并依据成绩、决定名单。

（七）人力资源机构进行公示，无异议后予以任命。

第七节待岗管理

第一条适用对象

（一）竞聘上岗中落选人员

（二）工作中有较大过错，但尚未到解除合同程度的人员

（三）试用期或合同期满但暂时无法安排工作的人员

（四）因工伤或工作原因造成无法胜任本职岗位的人员

（五）因原任职部门或岗位的职能或工作范围变更，或本人工作能力所限，不能适应原部门安排的工作，由原任职部门挂靠人力资源管理的人员

第二条期限

待岗期限为1个月，可以延长，但不得超过3个月。

第三条待遇

待岗人员发放基本工资和岗位工资，不发放绩效工资和奖金，享受在岗同等福利。基本工资低于本地区最低生活保障工资的，按最低生活保障工资发放补贴。

人才引进管理体系

人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与选拔直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与选拔的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。

相反，如果人员招聘与选拔的

质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展，以下的四个管理范畴，是对目前招聘、录用管理手段的补充和完善。

第一节人才引进渠道建设和管理

第一条目的

加强人才引进渠道的建设、管理工作，满足公司战略性人力资源需求。

第二条适用范围

适用于各部门、分（子）公司的全部人才引进渠道

第三条渠道定义

（一）网络渠道：仅指通过网络平台进行信息发布和简历收集、查询的网络招聘方式。

（二）现场渠道：通过参加各类中高级人才中介公司举办的现场招聘会，与求职者面对面接触的招聘方式，形式有分子公司自行组织和公司人力资源管理部门统一组织，并按一定申报流程进行。

（三）广告媒体渠道：通过报纸、杂志、户外宣传等平面媒体和电视、电影等影像传媒进行信息发布和简历收集的的招聘方式。

（四）寻聘渠道：委托中高级人才中介公司和具备人脉资源的个人进行中高级人才寻访的招聘方式。

（五）专场渠道：以公司名义，并在预先指定地点（区域）开展的现场招聘会，包括专场校园招聘、面试会等。

（六）联合办学渠道：指校企合作定向联合培养企业所需人才的培养方式。

（七）外部举荐渠道：专指各级政府管理部门、企事业单位、公司客户等外部机构或个人向公司推荐各类人才的方式。

（八）内部举荐渠道：指员工向公司推荐各类人才的方式。

（九）内部竞聘渠道：指用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、扩大员工职业发展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范围组织的内部竞聘活动，必须由公司人力资源管理部门统一归口管理。

（十）入职体检、职业病体检机构管理：入职体检、职业病体检机构由公司人力资源管理部门归口管理，分子公司人力资源管理部门负责协同管理。

1.根据《公司年度人力资源（需求）计划》，公司人力资源管理部门于每年1月30日前提出《公司年度人才引进渠道建设计划》。

2.《公司年度人才引进渠道建设计划》内容须涵盖各类招聘渠道，除满足用人需求外，同时须考虑到企业形象宣传和人才引进政策的推广。

1. 将《公司年度人才引进渠道建设计划》报人力资源总监审批。

1. 公司人力资源管理部门实施《公司年度人才引进渠道建设计划》。

a)网络渠道：要求省内网络合作媒体不少于一家，制造专业网络合作媒体不少于二家，综合型网络合作媒体不少于二家，并由公司人力资源管理部门统一进行信息发布、简历下载。b)外部举荐渠道：要求被举荐人先到公司人力资源管理部门登记备案，再由公司人力资源管理部门酌情举荐至各用人部门（含分子公司）。

c)内部举荐渠道：公司员工的内部举荐要求先到公司人力资源管理部门登记备案，再由公司人力资源管理部门酌情举荐至各用人部门（含分子公司），特殊情况报人力资源总监批准。

d)分子公司自行参加各类招聘活动，须由分子公司人力资源管理部门填报《中联重科分、子公司招聘活动参会申报表》，由公司人力资源管理部门统一调配。

e)入职体检、职业病体检机构由公司人力资源管理部门初步选定，并报人力资源总监批准。

1.公司人力资源管理部门归口进行招

聘费用核算和管理。

2.公司人力资源管理部门除构建统一

渠道平台（网络渠道等）以及战略性

人才储备（联合办学等）或经人力资

源总监、董事长批示的个别招聘活动

产生的招聘费用计入公司总支出外，

其它招聘活动产生的相关费用由各分

子公司分担。

3.入职体检、职业病体检费用按人数

进行核算。

1.人力资源管理部门根据产生的招聘

费用或体检费用，和分子公司核对后

编制《中联重科分子公司招聘费用分

划报表》；

2.《中联重科分子公司招聘费用分划

报表》经人力资源管理部门负责人审

核后，报财务部；

3.财务部依据《中联重科分子公司招

聘费用分划报表》对招聘成本进行划

帐。

第五条注意事项

（一）人力资源管理部门依据各分子公司报名情况安排各类招聘活动，如事先报名，费用产生后又未参加，人力资源管理部门将依据原报名情况进行划帐；（二）参加各类招聘活动的人员原则上是各分子公司主管级人员，参加人员应注意自身形象，言谈举止得体，男士一律穿西装打领带，女士一律穿公司套装，否则，将取消其参加招聘会资格。

第六条附件

附件一：《中联重科分、子公司招聘活动参会申报表》

附件二：《中联重科分子公司招聘费用分划报表》

第二节招聘面试资格人和责任人管理

第一条目的

确认招聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，强化面试的窗口性和关口性。

第二条适用范围

适用于公司各用人部门（含分、子公司）所有增补人员（含新聘和调配）的招聘面试行为。

第三条定义

（一）主招聘人：指负责将符合公司用人标准的优秀人才推荐给用人部门并有能力把好进人关的责任人。

（二）公司人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推荐范围为职能部门、分子公司下设二级机构负责人及以上岗位所有新聘人员、调配人员。

（三）分子公司人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推荐范围为分子公司下设二级机构负责人及以下岗位所有新聘人员、调配人员。

（四）主面试人：指负责应聘人专业面试的最后责任人，负责实施专业面试或监控专业面试试结果，主面试人有权对专业面试结果提出意见，并要求重新安排专业面试。

职能部门的主面试人设一人。

分子公司主面试人设两人。

（五）专业面试人：指负责对应聘人员的专业技能、专业素质、关键专业经历等进行考察甄别，并向主面试人出具应聘人的优势和劣势，对专业面试结果负责。

职能部门按每三级机构设专业面试两人。

分子公司按每三级机构设专业面试两人。

（六）招聘员：指负责对应聘人员的任职基本条件、在司亲友关系以及背景等基本情况的审查和确认，并向主招聘人推荐合格人才的招聘人员。公司人力资源管理部门和分子公司人力资源管理部门各设一到两人。

第四条任职资格

（一）主招聘人任职资格

公司人力资源管理部门负责人或招聘主管级员工。

分子公司人力资源管理部门负责人。

（二）主面试人任职资格

分子公司负责人或职能部门负责人。

资深专业技术人员或高级管理人员。

（三）专业面试人任职资格

职能部门三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员。

分子公司三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员。

（四）公司人力资源管理部门对主招聘人、主面试人和专业面试人颁发资格证书，持资格证书的人员才能执行应聘人员的面试。

第五条流程

1.各用人部门（含分子公司）向公司

人力资源管理部门申报主招聘人、主面

试人、专业面试人和招聘专干的任职资

格，并由公司人力资源管理部门登记入

档。

2.每年至少组织面试人员培训一次。

1.招聘员将应聘者推荐给用人部门前需

经人力资源管理部门主招聘人进行初试

或审核材料，要求在审批表上签署推荐

意见（大型招聘会除外）。

1.招聘员根据下达的招聘计划，策划招

聘方案，确定甄选方式，报主招聘人审

核。

2.根据招聘计划，招聘员提前通知专业

面试人作好面试准备，预定面试地点。

3.附人才甄选及选聘技术实操手册。

1.专业面试由专业面试人和招聘员共同

实施，其中技能考试须在专业面试人在

场情况下进行，要求签署面试评价。

2.主面试人主要负责监督专业面试工作

以及实施复试工作、重点考察应聘人的

综合素质，同时结合专业面试结果，确

定是否符合岗位要求，并对试用期限、

职层和工资提出复核意见。

1.按《招聘、录用、转岗、离职管理程

序》中录用流程实施录用审批。

2.分子公司可参照“招聘人和面试人职

责”流程执行

第六条其他规定

（一）低职层的面试人不能面试高职层应聘人。

（二）坚持亲友关系回避原则。

（三）内部和外部推荐的员工，须注明其推荐人。

（四）面试人员应严格遵照公司的招聘流程，按照公司的用人标准履行职责，严把

招聘关，确保应聘人员符合公司要求。

（五）主招聘人和主面试人借职务之便，以权谋私，或收受贿赂，引进不符合公司

用人标准的人员，视情节轻重，给予取消面试资格、记过直至开除的处分。

第三节中高级人才举荐管理

第一条目的与意义

（一）拓宽人才来源渠道,加速公司高素质人才的开发与引进,提高人才的质量与稳定性；

（二）为解决公司高速发展的人力资源供需矛盾，突破制约公司发展的人才短缺瓶颈；

（三）鼓励公司全体员工参与举荐工作，为公司广纳高素质的技术人才和管理人才，以满足公司对高级人才的需求。

第二条举荐范围(对象)

中高级人才界定标准：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分

子公司下设二级机构负责人、各分子公司省级公司销售或服务经理、博士及以上学

历以及公司领导特批的紧缺人才。

第三条举荐成功的界定

被举荐的高级管理人才、高级技术人才和高级技术工人（修改为：高级人才）一经录用入司，并与公司签订劳动合同，即为举荐成功；被举荐人试用期满转正并工作满6个月，视为举荐完成。

第三条职责

公司人力资源机构负责中高级人才举荐资格的审核和奖金的监督发放。

第四条奖励

（一）被举荐人一经录用入司，并与公司签订劳动合同，举荐人即可到人力资源部申请领取奖励标准的40%，余额在被举荐人试用期满转正并工作满6个月后领取。

（二）奖励标准按被举荐人在公司担任的岗位职务分类奖励，岗位职务以试用期满被

第四节中高级人才引进管理办法

第一条目的

简化中高级人才入职程序，理顺中高级人才入职流程，开辟中高级人才入职的绿色通道。

第二条适用范围

中高级人才界定标准：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子公司下设二级机构负责人、博士及以上学历以及公司领导特批的紧缺人才。

第三条职责

（一）公司人力资源机构负责中高级人才身份的确认、资格审核、补贴申请、入职手续和入职培训工作。

（二）用人部门负责中高级人才的专业面试、补贴确认、工作安排。

（三）董事长负责高级人才的录用、补贴审批。

第三条特殊补贴标准

（一）外地来长住房补贴

补贴对象：在长沙无固定住房或家庭不在长沙

补贴标准：800元/月，在工资内发放

（二）外地来长探亲假和交通费补贴

补贴对象：由外省引进、父母妻儿在外地

补贴标准：每三个月享受五天带薪假（不含往返时间），夜间行车可报销火车硬卧。

第四条过程控制

企业人事管理制度实施方案

企业人事管理制度方案

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人事管理制度方案 第一则总则 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员除遵照国家有关法律规定外，本公司人事管理，均依本制度规定办理。 第二则管理权限 总经理确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体职员的待遇。 人事工作职责： 一、协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。 二、负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。 三、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 四、组织公司平时考核及年终考核工作。 五、组织公司人事培训工作。 六、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 七、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 八、根据公司的经营目标、岗位设置制定人事规划。 九、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第三则职员录用 被正式聘用的新职员，由公司发给《入职履历表》。职员在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续擅自离职，公司将按旷工或自动除名处理。离职手续包括：（1）处理工作交接事宜； （2）按调离手续要求办理离职手续； （3）交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物； （4）退还公司宿舍及房内公物，。由公司提出解除劳动合同的职员，临时确没有住房需住公司住房的，时间不得超过一个月； （5）报销公司账目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。 （6）职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，归还在劳动合同期限内的有关费用。 （7）如与公司签订有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办理。 离职面谈 离职前，公司可根据职员意愿安排总部人事或职员上司进行离职面谈，听取职员意见。

公司人力资源管理制度体系

行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。

办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。

人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。

企业人力资源管理实施方案

余杭区创建人力资源管理示范企业实施方案 一、宣传发动阶段（2005年1-3月）： 各乡镇、街道及区级有关部门，要通过各种媒体宣传开展创建百家示范企业活动的重要性和必要性，积极鼓励广大企业投身到创建活动中来。 二、企业申报阶段（2005年4-5月）： 通过企业自行申报和有关镇乡、街道（部门）推荐申报相结合。由企业填写人力资源示范企业申请表及相关证明材料，有关镇乡、街道（部门）汇总后于5月10日前报区人事局。 三、组织实施阶段（2005年6-10月）： 区人事局根据企业申报，初步确定创建名单，通过人事培训、召开现场会等形式，指导帮助企业解决实际困难，促进创建工作的顺利进行。 四、总结评定阶段（2005年11-12月）： 区人事局牵头组织有关部门对创建企业进行实地考评，按分值高低列出示范企业初步名单，报余杭区创建百家示范企业领导小组审定。对审定通过的名单，在全区会议上进行奖励表彰。 杭州市余杭区人事局 二00五年四月二十六日

余杭区人力资源管理示范企业评定办法 为深入贯彻党的十六大和十六届四中全会精神，切实落实科学人才观，坚持以人为本，引导企业加强人力资源管理，建立完善的用人机制，营造良好的用人环境，推进实施人才强区战略，按照余政发[2005]22号《关于认真开展“创建百家示范企业”活动的通知》精神，特制订人力资源管理示范企业评定办法。 一、评定条件 1、在余杭区内注册、具有独立法人资格的规模以上企业。 2、依法经营、诚实守信、经营业绩良好。 3、具有完善的人力资源管理制度和良好的用人机制。 二、评定项目和分值 1、机构规划。企业建有人力资源管理机构，配备专职的人力资源管理人员；有适应企业发展需要的人力资源管理工作目标、年度计划和中期规划。此项分值为10分。 2、管理制度。人力资源管理制度健全、合法、合理；执行制度做到严格按章、程序规范，相关台帐资料齐全；人事档案资料完整，归档及时，管理规范。此项分值为20分。 3、员工素质。企业管理人员大专以上文化程度或中级以上职称达80%以上；专业技术人员占企业员工总数15%以上；高级技工占企业技术工人的12%以上。此项分值为20分。 4、企业培训。经理层成员带头参加培训，当年受训率达80%以上；积极选送中层经营管理人员和专业技术人员参加相关培训，当年受训达60%以上；系列式员工培训，员工内训参加率达100%；年度培训经费投入不少于当年企业工资总额的3%。此项分值为20分。 5、用人环境。规范劳动用工，劳动合同依法签订率达100%，合同内容及合同履行合法、合理；保障员工合法权益，员工薪酬标准合法、合理并做到按时足额发放，社会保险缴纳率达到100%；积极做好人才

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容

果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：

集团公司人力资源管理方案计划规章方案计划

公司人力资源管理制度 总则 第一条为使公司作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和员工责任感、归属感，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条适用范围 1. 本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 2. 本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 第三条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第四条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第五条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1. 公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2. 公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3. 公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋员工申述的权利和机会 第一章人力资源规划 第一条根据企业发展战略和生产经营需要和定员标准，制订出本单位的人力资源规划，包括长、中、短期规划。 第二条运用定性预测与定量预测相结合的方法，向主管副厂长提出全厂长、中、短期人力资源规划方案，待批准后，报厂长最终审定。 第二章员工招聘管理办法 第一条公司招聘原则：公开招聘、平等竞争、择优录用。 第二条任何部门有人员缺编或出现新的岗位需求时，由部门负责人填写《人员增补申请单》，报行政人事部审核、总经理批准后，由行政人事部安排调配或招

聘。 第三条招聘计划的制定 招聘计划分定期招聘计划和临时招聘计划。 （1）定期招聘计划的制定 公司人力资源管理部门应于每年年初根据公司经营发展规划及各部门的人员配置状况，制订年度招聘计划，并根据公司的用人要求和出现的新职位空缺实施招聘。 招聘计划的主要内容包括：招聘职位、资格条件、预计招聘时间、招聘渠道、参与人员等。 （2）临时招聘计划的制定 公司各职能部门因工作需要，需增补人员时，以部门为单位，根据可能离职率及工作需求，向董事长提出“人员增补申请书”。 普通工人岗位可由公司工程部自行核准备案；呈公司总经理核准，报董事长审批。 第四条招聘渠道 招聘的主要渠道有：学校招聘；人才市场和人才中介公司招聘；招聘会及广告网络招聘；内部推荐及内部选拔。 1.学校招聘 将招聘的条件等以设计好的网页形式通过网络发布到各大院校。其内容包括：应届毕业生应聘登记表、企业介绍、招聘注意事项和其他相关文件。 2.人才市场和人才中介公司招聘 人才市场和人才中介公司招聘主要以本市各类人才市场及人才中介公司为介体。这时也应提供上述文件和或以口头形式向其说明。 3.招聘会、广告 招聘会、广告招聘方式，一般在公司经营战略和经营计划发生重大变化时采用。招聘会、广告等形式和数量应视公司的需求量和需求程度而定。 4.内部推荐及内部选拔 也可从职工中内部推荐及选拔招聘也需向有关人员分发相关招聘资料，特别要向他们强调招聘条件和录用标准。

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团

小型公司人力资源管理方案模板

小型公司人力资源 管理方案

人 力 资 源 管 理 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称, 它是一种很重要的资源。 第一部分: 人力资源管理的任务、 内容、 流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力、 资源进行合理配置, 经过对企业中员工的招聘、 培训、 使用、 考核、 评价、 激励、 调整等一系列过程, 调动员工地积极性, 发挥员工地潜能, 为企业创造价值, 确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看, 人力资源管理流程为: 人力资源部门根据企业的目标, 岗位需要, 按照职务说明书要求招聘符合条件的员工, 员工进入公司后, 经过上岗培训, 具备上岗资格后担

任某一职务。员工在使用一段时间后, 公司要对员工考核, 考核结果形成的信息反馈是调整员工使用( 奖励、晋升、降级、辞退) 依据。流程图如下: 第二部分: 人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、人力资源管理建设的步骤 具体步骤: 分为四个阶段: 第一阶段: XX年X月XX日——X月XX日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架( X月XX日前完成) 2．建立健全公司的人事管理制度( X月XX日前完成) 第二阶段: XX年X月XX日——X月XX日 根据现有的组织机构、岗位的设立, 各部门进行职务调查和分析, 编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段: XX年X月XX日——X月X日 1．编制公司薪资方案。( X月XX日完成) 根据职务说明书, 一方面进行岗位评估, 确定各岗位的等级, 由此确定工资等级, 编制薪资方案( 基础工资) 部分。

某某公司人力资源管理体系文件

济南天邦化工有限公司人力资源管理体系文件汇编 （组织职能篇） 编制：综合管理部 审核：袁福宁 批准： 文件编号：TB-JL-HRM-2007（O）

目录 一、公司组织机构图．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 二、管理层级体系框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 三、管理层级与职位分类．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 四、各管理层级共性职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 五、公司岗位设置概览表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 六、各部门职责与职能编制规划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 七、综合管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一三 八、财务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 九、企划部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 十、业务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．22 十一、营销管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25 十二、生产管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28 十三、品质管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31 十四、采购部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．34 十五、储运部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37 十六、工厂办公室定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41 十七、生产车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．44 十八、动力车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．47

公司人力资源一体化管理方案

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人力资源一体化管理方案 一、人力资源一体化管理的涵义 1.一体化管理体系 企业的经营活动涉及产品管理、人力资源管理、营销管理等方方面面，单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。如果企业因为社会潮流、客户要求和管理人员更替，一次次地建立独立的不同体系，会带来很多重复性的工作，会造成资源的浪费，也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。 正因为如此，“一体化管理体系”（IntegratedManagementSystem）（又被称为"综合管理体系"、"整合型管理体系"等）这个词日益频繁的出现在我们的生活中。“一体化管理体系”就是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。 2.人力资源一体化管理 人力资源管理同样有规划、招聘、培训、薪酬、绩效管理等诸多模块，在这里，我们将“一体化管理”这个术语应用于企业人力资源管理领域，旨在充分明确人力资源一体化管理的概念，即将人力资源管理的各个模块整合于一个统一的管理构架之下，以此提高企业人力资源管理水平。 二、人力资源一体化管理的目的和意义 企业的经营过程是一个追求利润最大化的过程，企业的各项管理工作均须服务于这个过程，人力资源管理工作同样遵循利润最大化原则，体现效率与效益的统一。

1.效率的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一整套系统、科学的管理规范和工作标准，使得行为有规范，管理有程序，工作有标准。 2.效益的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一套相对稳定的管理规范和工作标准，避免出现由于管理人员的频繁更替而导致的管理体系的频繁更替的现象，避免由此带来的重复劳动和资源浪费。 三、人力资源一体化管理的体系设计原则和文件编制要求 1.体系设计原则：可操作性、适用性、完整性、系统性、稳定性、优化性； 2.文件编制要求：目标明确，任务清楚，职责分明，接口严密。 四、人力资源一体化管理体系设计和文件编制若干问题 1.体系设计 （1）体系设计的前提 根据人力资源管理各项实务操作的客观要求进行人力资源一体化管理体系设计，一切从实际操作需求出发，以简化操作，提升效率为前 提。 （2）模块与子模块的分解 将人力资源管理各项工作分解成各个模块与子模块，根据各自不同的特性进行管理，由此体现人力资源一体化管理体系设计的适用性；根 据人力资源管理的流程进行模块与子模块分解，避免出现断层现象，做 到完整性、系统性。

企业人力资源管理方案.pdf

一、宁波伊甸电子有限公司实施人力资源管理的有效对策 1.完善人力资源管理理念，强化“以人为本”的思想21世纪是人力至上的世纪“，以人为本”的现代人力资源管理思想应该深入人心。伊甸电子有限公司应该将人作为企业最宝贝的财富和资源进行开发利用，强大以人为中心，尊重员工的人格，注重满足个人自我实现的需求，只有切实体现对员工的尊重，才会赢得员工对企业的忠诚。高层管理者要从本质上意识到人才是企业发展的核心，对于如何求才，用才，育才，激才做出深思，使员工能自觉准时上下班，摈弃懒惰，在工作中获得成就感，真正融入公司这个大家庭，关系和睦，共同进步。这是作为公司管理者首要考虑的问题。通过这些有效的管理机制，提升员工的工作自觉性和主管能动力，增强企业的活力是公司发展的首要任务。 2.建立灵活多样的组织培训机制，有效开展组织培训企业的发展是一个不断学习不断总结的过程，企业对员工的培训是企业创新与进步的源泉。公司一方面应该积极引导员工树立正确的培训观念，另一方面根据市场的变化和技术发展的需要制定相关员工培训计划，持续不断的在原有的基础上开展新技术、新知识、新工艺的培训，以保持和不管提高员工的技术和素质，做到培训一次，考核一次，激励一次，使企业的培训工作良性循环。公司的高层完全不用担心人才流失，花钱员工培训后他们跳槽了这样的问题，这完全是公司自信不足的体现。相反，这种充实员工，锻炼员工的培训方式不仅能提高员工的工作能力、增强他们的自我管理能力，也成为吸引人才、激励人才的重要途径之一。微软公司有一句口号“不管是什么专业的员工，我们都可以通过培训使他们胜任微软的工作”。培训是微软成功的有效武器，这是我们值得借鉴与学习的。 3.完善薪酬福利机制，精确绩效管理，建立行之有效的激励机制人力资源管理的对象是人，目的是激发员工的潜力和主观能动性，从来推动企业发展。通过问卷调查发现，伊甸电子公司百分之65的人对工资难以展露笑颜，百分之50的人表示如果有更好的待遇会另寻东家。可见建立一个科学的薪酬福利体系对企业人才稳定的重要性。首先：根据不同层次的员工薪酬福利存在差异，一般来讲普通员工应不高于与市场同类行业；核心管理层人员和技术人员薪酬高于市场同类职业标准，做到向核心骨干人员靠齐。第二：薪酬福利体系要跟进市场的脚步，根据市场的波动灵活的变动，增强员工的安全感，更好的做到留才。第三：了解员工福利需求情况，给予员工最需要的关怀，一定要体现对员工的人文关怀，做到“想你所想，急你所需”，加强员工的责任感和归属感。第四：物质激励与精神激励相结合，长期激励与短期激励相结合等。绩效管理的根本目的是激励员工，因此要做到“公开、公平、公正”。与员工保持不断的沟通是绩效管理的重要原则。 4.建立和谐的企业文化企业文化不是仅靠一时一刻，一个人或一个部门就能构成的，它需要企业全体员工的共同努力。作为公司领导，需要在各方面不断充实自己，做到“懂经营，善经营”，同时自身要具有独特的个人魅力，优秀的品格、良好的作风、和蔼的亲和力，给员工做榜样。作为员工，应树立主人翁意识，主动参与到企业的文化建设中去，做到与企业共荣辱。总而言之，公司要在发展中不断总结，把好的文化保持下去，不好的文化及时摈弃。 5.规范合理的人才选拔与招聘制度招聘是企业获得人力资源的基本手段。公司在招聘过程中应该把握三个要点 ：1、招聘人与企业相匹配2、招聘人与职业相匹配3、职位与企业相匹配，并且，公司应秉着公平公正、能治匹配、成本效率的原则应聘人才。要可恶家族主义和“用人唯亲”的思想，实行竞争上岗的用人制度。公司可以拓宽人才引进渠道，通过招聘会，网络，中介机构等渠道对企业公开招募所需人才。广开门户，不断充实壮大企业人才的队伍，用之人长，避之人短，最大限度的开发员工潜能，共同为企业的多元化发展献出一份力。 二、结语 总之，管理是一门学问，也是一门艺术，人力资源是一门运用科学的管理方法，建立灵活的绩效考核制度，充分调动人员积极性的艺术。对于中小企业而言，健全人力资源管理体系，建立灵活多样的职业培训和激励机制，始终把人力资源放于企业发展的战略地位，以此来推动企业的未来，提高我国中小企业的发展水平。企业领导要本着以人为本的思想，顺利时代的发展，适应和变革创新，掌握核心技能，迎接挑战。 作者：陆凯琳单位：浙江中医药大学滨江学院

公司人力资源管理制度(全面版)

########有限公司人事管理制度 第一节总则 为进一步完善公司人事管理制度，使公司招聘、培训、考核、人事管理等 有章可循，提高全体员工的爱岗敬业精神，增强遵纪守法和严格执行公司各项 规章制度的意识，特制订公司人事管理制度。本制度适合于所有公司正式录用 的员工。 第二节公司人事管理程序 一、员工招聘程序 （一）基本原则 招聘员工以面向社会，公开招聘，自报志愿，全面考核，择优录用为原则。 对于部分专业性较强的岗位，实行考试录用。 （二）招聘流程 公司员工招聘工作由二大流程构成，分别为：用人申请流程、人员面试流 程。 1、用人申请流程 1）具体流程 提交“用人申请表”→部门负责人签字→分管副总（或总经理）审批→报人力资源部→人力资源部组织招聘 2）有关规定 ①各部门根据目前人员状况及后备人才培养计划，向公司人力资源部提报 。“用人申请”经部门负责人签字，分管副总同意后方可上报（部门副经“用人申请” 理级以上“用人申请”需经总经理批准），否则一律不予办理。 ②各部门如因业务量增大需增加新的编制，必须报公司人力资源部，经总 经理批准后实施。 ③人力资源部在接到正式“用人申请”后，应尽快组织招聘，确保公司各部门用人需求。公司一般岗位员工的招聘完成期为30天，高层管理人员及特殊岗位的招聘完成期限为3-6个月。 2、人员面试流程 1）具体流程

填写简历表→初试→复试→总经理审批→安排试用 2）有关规定 ①所有应聘人员必须规范、完整填写公司“应聘人员履历表”。 ②初步面试 A、初步面试由人力资源部组织实施，主要是通过初步交流，了解其个人情 况、反应能力等。 B、初试顺序为：招聘主管→人力资源部经理。前面面试合格后，进入下一 轮的面试；前面面试不合格的，不得进入下一轮的面试。 ③复试 复试由用人部门负责人进行，再由分管领导面试，并在简历表签署面试意见；重要岗位由总经理直接面试。 ④安排试用 单个人员应聘，当时结果确定的情况下，可当面告知面试结果；如参加应聘人员较多，人力资源部门要与用人部门共同商定面试结果后，原则上于2日内告知应聘人员面试结果。 二、员工试用程序 1）具体流程 办理手续→部门试用→正式录用 2）有关规定 ①新进人员于报到后，部门试用前，应办妥下列手续： A填妥本公司应聘人员履历表。 B缴验身份证原件及复印件（原件退回）。 C缴验学历证书、学位证书原件及复印件（原件退回）。 D近期1寸免冠照片2张。 E其他有关证件。 ②部门试用 A、人力资源部开具“新员工试用通知单”安排新员工到相关部门实习，相关 部门需在当日安排好新进人员工作等事宜。如没有“新员工试用通知单”用人部门不得接受，凡私自接受人员的，给予用人部门负责人100元以上罚款。 B、实习期间，部门负责人应对新进人员详细介绍部门工作性质和内容， 及其本人拟从事的工作内容及重要性，同时要尽量让其多参加有关会议，帮助

集团人力资源管理体系

集团人力资源管理体系 集团人力资源管理体系的构建 一、企业集团人力资源管控模式的确定 二、集团总部人力资源部门的职能定位 三、企业集团人力资源管理组织体系建设 四、人力资源运营体系的建设 五、人力资源运营的监控体系建设 六、解决集团企业人力资源管理的根本之道 集团化人力资源管理面临的八大问题 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。 集团人力资源管理体系的构建 企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理

权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。 实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监督，各企业人力资源业务的具体监管，和部分核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建设等，目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。 实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。 因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进行集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值，集团人力资源管理总部首先要从行政管

公司人力资源管理制度(DOC范本)

北京XX投资管理有限公司 人力资源管理制度 一、总则 第一条为规范XX公司的人力资源管理，使人力资源开发与管理工作更好地为企业的发展服务，特制定本制度。 第二条除由董事会任命的公司领导以外，公司总经理行使对公司其他所有员工的录用、调入、调出、辞退最终审批权以及对所有部门经理的任免权。 第三条总经理办公室为公司人力资源管理的归口管理部门，负责公司各项人力资源管理制度的制订与完善，处理日常招聘、录用、调入、培训、考核、辞退等工作，向公司领导提供人事工作的建议，执行公司总经理批准的人事决定。 人力资源主管在总经理办公室主任的领导下负责具体实施人力资源工作的管理。 第四条适用范围 （一）本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 （二）本制度所称员工，系指XX公司聘用的全体从业人员。 二、员工招聘与录用 第五条各部门如因工作需要，必须增加人员时，应提出用人申情，经总经理办公室审核，报总经理批准后，方可由人力资源主管办理招聘事宜。 第六条总经理办公室应根据所招聘职位的任职资格要求，进行各种形式的招聘活动，满足各部门对人员的需求。 第七条总经理办公室对应聘人员进行面试、初审后，将合格人员的材料推荐到用人部门，由用人部门对其进行专业面试、考核。 第八条应聘主管级以下职务的人员，经用人部门面试通过后，总经理办公室即可直接办理录用手续；应聘主管级职务的人员，经用人部门面试通过后，总经理办公室须将有关材料报总经理，由总经理亲自审查，签署终审意见。应聘部门经理及以上职务的

人员，由总经理办公室进行初审后，一律由总经理亲自面试，决定是否录用。 第九条凡有下列情形者，不得录用。 （一）与公司中层以上干部有亲属关系的人员； （二）剥夺政治权力尚未恢复者； （三）被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者； （四）赌博、吸食毒品者； （五）拖欠公款，有记录在案者； （六）患有精神病或传染病者； （七）曾被其他单位辞退、开除人员； （八）体格检查不通过者。 第十条新职工应按照录取通知书规定的时间到公司总经理办公室报到。报到程序如下： （一）交送个人资料（包括身份证、户口复印件、学历证明、近期半身免冠照片一张，医院体格检查表、最后工作单位离职证明等其它必要文件）； （二）与企业签订《劳动合同书》； （三）填写《员工履历表》； （四）领取员工手册和临时工作证件； （四）参加岗前培训，培训考试合格才能安排上岗； （五）与部门负责人见面，听取工作安排。 第十一条公司对新进员工实行试用期制度。试用期三个月，期满考核合格者，方得正式录用。 第十二条试用期内实行双向选择，公司对试用不合格的人员可随时辞退；试用职工如愿离开公司，亦可随时告知所在部门和总经理办公室。试用人员旷工一天以上者，予以除名。 第十三条新进人员试用期满前一周，总经理办公室提供《试用职工转正审批表》，由新职工所在部门领导和总经理办公室签署考核意见，报总经理审批同意后即转为正式录用。凡转正职工，应同时办理档案调入手续。

人力资源企业人力资源管理制度体系构建思路(制度范本、DOC格式)

企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 （一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评

估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 （二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析

集团化人力资源管控体系

集团人力资 企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。 （一）国内集团企业人力资源管控的困惑 总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多 的困惑和难点，主要存在以下几大问题: 问题一: “将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑 问题二: “身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑 问题三: “蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机 问题四: “一朝天子一朝臣”的人治管理 问题五: “领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化 问题六: 机构繁多，人浮于事的总部弱势化 问题七：效率优先还是公平优先的困惑 问题八：集权还是分权的困惑 （二）国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法 错误做法一：很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系，甚至是很多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。 错误做法二：还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时，按照问题的轻重缓急来处理，好像很科学，一个个的做局部模块，今天做绩效，明天做薪酬，没有统筹性，没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。 错误做法三：也有很多公司考虑了集团特有的一些职能，但落实时还是请那些对单

公司人力资源管理制度.doc

公司人力资源管理制度4 公司人力资源管理制度 公司 人力资源管理制度 一、总则 第一条规范公司的人事管理，特制订本规定。 第二条本公司员工的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员。 第四条本公司职员，均应遵守本规则各项规定。 二、聘用 第一条本公司所需员工，一律公开条件，向社会招聘。 第二条本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适 合于职务或工作者为原则，但特殊需要时不在此限。 第三条新员工的聘用，根据业务需要，由主管人事部门统筹 计划，呈报核准。

第四条本公司各级员工必须具备以下资格，才能聘用： （一）副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟悉业务，具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上； （二）部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有2年以上实际工作经验，年龄在25岁以上； （三）一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。 第五条本公司特勤人员（司机、保安、打字员），必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用： （一）司机：有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验； （二）保安：身高1.72cm以上，有安全保安知识和实际工作经验； （三）打字员：擅长中英文打字，有实际工作经验。 三、试用及报到 第一条新聘用人员的试用期为三个月，期满合格者方予录用为正式员工。 第二条员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。 第三条员工录用前应办理报到手续，并按规定时间上班。 （一）填写个人履历表； （二）交登记照片五张； （三）交身份证复印件一份；

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责